Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.
Năm đầu làm Natunest, tôi bước vào buổi làm giá đầu tiên với một nhà cung cấp yến thô trong tư thế của người đi đánh trận. Tôi nghĩ đàm phán là phải thắng. Phải ép cho bằng được cái giá thấp nhất. Tôi thủ sẵn một xấp lý lẽ để “bắt bí” người ta.
Kết quả? Tôi ép được giá tốt thật. Nhưng ba tháng sau, khi tôi cần hàng gấp cho một đơn lớn, người đó “hết hàng”. Đơn giản vậy thôi.
Hôm đó tôi hiểu ra một điều mà sau này thành nền tảng cho cách tôi xây cả hệ thống 500 người bán hàng độc lập: kỹ năng đàm phán không phải là kỹ năng làm cho người kia thua. Nó là năng lực làm sao để sau khi rời khỏi bàn, cả hai vẫn còn muốn ngồi lại với nhau lần sau.
Đây là những gì tôi rút ra sau nhiều năm làm giá với nhà cung cấp, chốt hợp đồng với khách lớn, và tuyển người cho công ty nhân sự 30 người mà tôi song song điều hành.
Đàm phán không phải một cuộc chiến phân thắng thua
Rất nhiều người bước vào bàn thương lượng với một niềm tin ngầm: miếng bánh chỉ có bấy nhiêu, tôi ăn nhiều thì bạn ăn ít. Trong sách vở người ta gọi đó là tư duy “zero-sum” (tổng bằng không — một người được đúng bằng phần người kia mất).
Tư duy đó giết chết quan hệ làm ăn.
Vì khi bạn xem người ngồi đối diện là đối thủ phải hạ gục, bạn sẽ giấu thông tin, sẽ diễn kịch, sẽ ép tới giọt cuối cùng. Và người ta cảm nhận được hết. Không ai muốn quay lại làm ăn với một người khiến họ thấy mình bị vắt kiệt.
Đàm phán đúng nghĩa là win-win (đôi bên cùng có lợi). Không phải kiểu chia đôi cho có, mỗi bên nhượng một nửa rồi cùng ấm ức ra về. Mà là hai người ngồi cùng một phía bàn, nhìn về cùng một vấn đề, và hỏi nhau: làm sao để cả hai đều thấy đáng?
Tôi không lãng mạn hóa chuyện này. Kinh doanh vẫn là kinh doanh, tôi vẫn phải bảo vệ biên lợi nhuận của mình. Nhưng cách tôi bảo vệ nó đã đổi hoàn toàn. Tôi không còn giành. Tôi tìm cách mở rộng cái bánh trước, rồi mới bàn chuyện chia.
Chuẩn bị kỹ là bạn đã thắng một nửa trước khi ngồi xuống
Có một sự thật ít ai chịu tin: phần lớn kết quả của một cuộc đàm phán được quyết định trước khi hai bên gặp nhau.
Người thắng không phải người nói hay nhất trên bàn. Là người chuẩn bị kỹ nhất trước khi đến bàn.
Trước mỗi buổi làm giá quan trọng, tôi ngồi viết ra giấy ba thứ.
Tôi muốn gì, và trong những thứ tôi muốn, đâu là điều bắt buộc phải có, đâu là điều có thì tốt.
Người kia nhiều khả năng muốn gì — không phải cái họ nói, mà cái họ thật sự cần.
Giá thị trường thực tế đang là bao nhiêu, để tôi không hớ mà cũng không đòi hỏi vô lý.
Thời còn ở Viettel, năm năm đi lên từ giao dịch viên tới cửa hàng trưởng đã dạy tôi một nếp: đừng bao giờ ngồi vào bàn mà không biết con số. Người nắm dữ liệu là người tự tin. Người tự tin không cần lớn tiếng, không cần diễn. Họ chỉ cần nói đúng, và đủ.
Bạn càng chuẩn bị, bạn càng ít bị cảm xúc dắt mũi. Mà trong đàm phán, ai để cảm xúc dẫn đường thường là người trả giá đắt nhất.
Hiểu nhu cầu thật đằng sau lời nói của đối phương
Đây là phần khó nhất, và cũng là nơi kỹ năng đàm phán của một người thật sự lộ ra.
Người ta hiếm khi nói thẳng điều họ cần. Họ nói cái giá. Nhưng đằng sau cái giá luôn có một nhu cầu thật.
Tôi từng suýt mất một đại lý lớn chỉ vì họ đòi mức chiết khấu tôi không thể chiều. Nếu là tôi của ngày xưa, tôi sẽ cãi tay đôi về con số phần trăm cho tới khi một trong hai đứng dậy bỏ đi.
Lần đó tôi làm khác. Tôi hỏi. Tôi hỏi vì sao anh cần mức đó, khách của anh đang vướng chỗ nào. Hóa ra vấn đề của họ không nằm ở chiết khấu. Nó nằm ở dòng tiền — họ sợ ôm hàng mà bán chậm thì chôn vốn.
Khi tôi hiểu ra điều đó, bài toán đổi hẳn. Tôi không cần giảm giá. Tôi chỉ cần cho họ lấy hàng theo đợt nhỏ hơn, gối đầu công nợ hợp lý hơn. Họ hết lo chôn vốn, tôi giữ nguyên biên lợi nhuận. Cả hai cùng gật đầu.
Bài học ở đây rất giản dị: hỏi nhiều hơn nói. Người đàm phán giỏi không phải người thuyết phục hay. Là người lắng nghe đủ sâu để thấy được nhu cầu thật ẩn dưới lời đòi hỏi bề mặt. Đây cũng chính là cốt lõi của tư duy bán hàng đỉnh cao mà tôi luôn nhắc đội của mình: bán là giải quyết vấn đề của người ta, không phải nhồi thứ mình có.
Biết giới hạn của mình và điểm sẵn sàng đứng dậy
Muốn đàm phán từ thế mạnh, bạn phải biết rõ một con số trong đầu: nếu thương vụ này không thành, phương án tốt nhất còn lại của tôi là gì?
Trong sách người ta gọi nó là BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement — phương án thay thế tốt nhất nếu thỏa thuận không đạt được). Nghe học thuật, nhưng ý nghĩa của nó rất thực tế.
Nếu tôi biết mình còn hai nhà cung cấp khác giá cũng ổn, tôi sẽ đàm phán rất thảnh thơi. Tôi không cần deal này bằng mọi giá. Sự thảnh thơi đó chính là quyền lực.
Ngược lại, nếu tôi phụ thuộc hoàn toàn vào một mối, tôi đàm phán trong sợ hãi. Mà người sợ thì luôn nhượng bộ quá tay.
Cho nên trước mỗi cuộc thương lượng, tôi luôn tự trả lời hai câu.
Mức nào là mức tôi vui vẻ gật đầu.
Mức nào là lằn ranh mà quá nó, tôi thà đứng dậy còn hơn ký.
Biết điểm đứng dậy không phải để làm căng. Nó để tôi không bị cuốn theo không khí, không ký một thỏa thuận mà sáng hôm sau tỉnh dậy thấy hối hận. Người biết mình sẵn sàng bỏ đi lúc nào là người khó bị ép nhất trên bàn.
Tìm điểm chung và mở rộng chiếc bánh trước khi chia
Khi hai bên bế tắc ở một con số, thường là vì cả hai đang nhìn chằm chằm vào đúng một biến duy nhất: giá.
Mẹo của tôi là kéo thêm nhiều biến khác lên bàn.
Không chỉ giá, mà còn thời hạn thanh toán, số lượng đặt tối thiểu, cam kết dài hạn, quyền ưu tiên khi có hàng đẹp, hỗ trợ truyền thông cho nhau.
Mỗi biến mới là một cơ hội để trao đổi. Có những thứ với tôi rất rẻ để cho đi, nhưng với người kia lại rất giá trị — và ngược lại. Đó chính là chỗ để mở rộng cái bánh, thay vì cắn xé nhau trên một miếng bé tí.
Tôi hay hỏi thẳng: “Ngoài giá ra, còn điều gì khiến anh chị thấy hợp tác này đáng hơn không?” Câu hỏi đó nhiều lần mở ra những thỏa thuận đẹp hơn nhiều so với việc cả hai cắm cúi trả giá.
Đàm phán không phải kéo co. Nó giống hai người cùng nhau xếp một mâm cơm sao cho ai cũng no.
Đàm phán tốt là để đôi bên còn muốn làm với nhau lần sau
Đây là điều tôi tin nhất, và là thứ phân biệt người đi đường dài với người ăn xổi.
Bạn có thể thắng một cuộc đàm phán và thua cả một mối quan hệ. Tôi đã từng, và tôi trả giá cho nó bằng những đơn hàng lỡ dở đúng lúc cần nhất.
Hệ thống 500 người bán hàng và doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng mà tôi gây dựng từ con số 0 giữa đại dịch không đến từ những phi vụ tôi ép được ai đó. Nó đến từ những mối quan hệ tôi giữ được qua năm tháng. Nhà cung cấp thấy làm với tôi yên tâm nên ưu tiên tôi hàng đẹp. Đại lý thấy tôi sòng phẳng nên gắn bó, giới thiệu thêm người.
Uy tín là loại vốn không nằm trong bảng cân đối kế toán, nhưng nó nuôi bạn cả đời.
Cho nên nguyên tắc cuối của tôi rất giản đơn: đừng bao giờ để người ngồi đối diện ra về với cảm giác bị lừa. Kể cả khi bạn đang ở thế trên. Một chút phần thắng bạn nhường lại hôm nay chính là tấm vé để họ mở cửa cho bạn ngày mai.
Lời khuyên để bạn bắt đầu ngay hôm nay
Nếu bạn muốn rèn kỹ năng đàm phán từ tuần này, đừng chờ một hợp đồng lớn mới tập. Hãy bắt đầu nhỏ.
Trước cuộc thương lượng gần nhất, dành ba mươi phút viết ra giấy: bạn muốn gì, người kia thật sự cần gì, và điểm nào bạn sẵn sàng đứng dậy.
Trên bàn, tập hỏi nhiều hơn nói. Cứ mỗi lần định trả giá, hãy thử hỏi một câu để hiểu nhu cầu thật trước đã.
Và sau khi ký xong, hãy tự hỏi một câu quan trọng: người kia có muốn làm với mình lần nữa không? Nếu câu trả lời là có, bạn đã đàm phán đúng.
Đàm phán và chốt đơn là hai kỹ năng đi liền nhau; nếu bạn muốn đi sâu hơn về khâu khép lại thương vụ, tôi có chia sẻ kỹ trong bài về cách chốt sale hiệu quả.
Bạn đang vướng ở kiểu đàm phán nào — làm giá với nhà cung cấp, hay chốt với khách lớn? Viết cho tôi một dòng bên dưới, tôi đọc hết và sẽ trả lời bằng chính những gì tôi đã đi qua.
Câu Hỏi Thường Gặp
Kỹ năng đàm phán quan trọng nhất trong kinh doanh là gì?
Với tôi, đó là năng lực lắng nghe để nghe ra nhu cầu thật đằng sau lời đòi hỏi. Người ta nói cái giá, nhưng thứ họ cần thường là dòng tiền, sự an tâm, hay một cam kết dài hạn. Nghe ra được cái đó, bạn giải bài toán mà không phải cắt vào biên lợi nhuận của mình.
Người mới, ít kinh nghiệm thì làm sao đàm phán với người từng trải hơn?
Bù bằng chuẩn bị. Bạn không cần nói hay hơn họ, bạn chỉ cần biết con số kỹ hơn họ: giá thị trường, giới hạn của mình, và phương án thay thế nếu deal đổ. Người nắm dữ liệu và biết trước điểm mình sẵn sàng đứng dậy thì rất khó bị ép, dù ngồi đối diện là ai.
Có nên “ép” giá đến mức thấp nhất có thể không?
Không, nếu bạn còn muốn làm ăn lâu dài. Tôi từng ép được giá đáy rồi ba tháng sau bị “hết hàng” đúng lúc cần nhất. Ép kiệt người ta là mua một chiến thắng ngắn bằng một mối quan hệ dài. Hãy để đối phương ra về với cảm giác thương vụ đáng, thì lần sau họ mới mở cửa cho bạn.
BATNA là gì và vì sao nó quan trọng?
BATNA là phương án tốt nhất bạn còn lại nếu cuộc đàm phán này thất bại. Nó quan trọng vì nó quyết định sự thảnh thơi của bạn trên bàn: có phương án dự phòng thì bạn không cần deal này bằng mọi giá, và người không bị dồn vào chân tường là người khó bị ép nhất.
Về tác giả
Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.