dongocdiep.com

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Tôi từng mất một người giỏi chỉ trong ba ngày.

Bạn ấy đến vào sáng thứ Hai, mang theo cả sự háo hức. Tôi bắt tay, chỉ chỗ ngồi, đưa một xấp tài liệu, rồi quay lại với hàng trăm việc của mình. Ba ngày sau, bạn ấy nhắn xin nghỉ. Không phải vì lương. Không phải vì sản phẩm. Mà vì một câu: “Em thấy mình thừa thãi, không biết bắt đầu từ đâu.”

Câu đó ám tôi rất lâu.

Bởi tôi nhận ra người mới rời đi không phải do họ kém. Họ đi vì tôi chưa có cách đào tạo nhân viên mới cho tử tế. Tôi tuyển được người, rồi bỏ rơi họ đúng lúc họ cần được cầm tay nhất.

Sau nhiều lần trả giá như thế, tôi mới ngồi xuống xây một quy trình để một người lạ hoàn toàn có thể vào việc trong vòng một tuần. Hôm nay tôi kể lại. Không phải lý thuyết trong sách. Mà là những gì tôi đã làm thật, để từ con số 0 có được 500 người bán hàng độc lập.

Người mới bỏ đi không phải vì họ kém

Nhiều chủ shop nói với tôi: “Chị ơi, tuyển hoài mà đứa nào cũng yếu, làm vài bữa rồi nghỉ.”

Tôi luôn hỏi lại một câu. Bạn đã dạy họ chưa, hay mới chỉ giao việc cho họ?

Hai chuyện đó khác nhau hoàn toàn.

500 người trong hệ thống của tôi không ai tự giỏi cả. Không một ai bước vào đã biết bán hàng, biết tư vấn yến sào, biết chăm khách. Họ giỏi lên vì được đào tạo và được đồng hành. Người đi trước kèm người đi sau. Cái đúng được lặp lại, cái sai được sửa ngay tại chỗ.

Người mới giống một hạt giống bạn vừa gieo. Bạn không thể trách hạt chậm nảy mầm khi bạn chưa tưới nước, chưa cho nắng. Trách nhiệm nằm ở người trồng, không nằm ở hạt.

Và mọi thứ bắt đầu từ việc chọn đúng hạt. Nếu khâu đầu vào đã lệch, đào tạo mấy cũng đuối. Nên tôi luôn coi cách tuyển đúng người bán hàng ngay từ đầu là bước không được phép làm qua loa. Tuyển đúng người, việc đào tạo nhẹ đi một nửa.

Cách đào tạo nhân viên mới bắt đầu từ một tư duy: đầu tư, không phải chi phí

Đây là chỗ hầu hết người kinh doanh nhỏ vấp phải.

Họ nhìn đào tạo như một khoản tốn kém. Tốn thời gian của mình. Tốn công người cũ đứng ra chỉ. Nên họ làm cho nhanh, làm cho qua, rồi thả người mới ra “biển” tự bơi.

Tôi nghĩ ngược lại.

Đào tạo không phải là chi phí. Đó là một khoản đầu tư.

Ba ngày bạn bỏ ra kèm một người, đổi lại nhiều tháng người đó làm được việc và ở lại. Một tuần bạn ngồi cạnh chỉ tay, đổi lại một người có thể tự đứng và sau này kèm người khác. Con số không nói dối: người được đào tạo tử tế ở lại lâu hơn, làm ra tiền sớm hơn, và ít kéo bạn vào những đám cháy vặt.

Tôi hiểu điều này từ Viettel. Năm năm ở đó, tôi đi từ một giao dịch viên lên cửa hàng trưởng. Không phải vì tôi thông minh hơn ai. Mà vì tôi được huấn luyện bài bản, có người chỉ đường từng bước. Sau này xây Natunest giữa đại dịch, tôi mang đúng tư duy đó vào: muốn có đội mạnh, phải chịu đầu tư cho người mới ngay từ ngày đầu.

Có sẵn tài liệu và quy trình trước khi người mới bước vào

Sai lầm lớn nhất của tôi ngày xưa là để người mới đến rồi mới cuống cuồng nghĩ hôm nay dạy gì.

Bây giờ thì ngược lại. Mọi thứ phải sẵn sàng trước khi họ đặt chân vào cửa.

Tôi chuẩn bị sẵn một bộ tài liệu hội nhập (onboarding — quá trình giúp người mới hòa nhập và vào việc trong những ngày đầu). Trong đó không có gì cao siêu, chỉ là những thứ đủ để người mới không phải đoán.

Một bản mô tả công việc rõ ràng, tuần đầu mỗi ngày làm gì.

Một danh sách kiểm tra (checklist — bảng liệt kê các đầu việc cần hoàn thành) để họ tự đánh dấu.

Vài kịch bản tư vấn mẫu, những câu khách hay hỏi và cách trả lời.

Một buổi bán hàng thật được ghi lại, để họ xem người giỏi làm ra sao.

Khi có sẵn quy trình, người mới không phụ thuộc vào việc hôm đó bạn có rảnh hay không. Họ mở tài liệu ra là biết đường đi. Bạn cũng không phải dạy lại từ đầu cho từng người. Đây chính là thứ giúp một hệ thống lớn được mà không loạn.

Cho làm thật sớm, và luôn kèm một-một trong tuần đầu

Đây là điểm tôi làm khác nhiều người.

Tôi không bắt người mới học lý thuyết suốt một tuần rồi mới cho đụng việc thật. Học chay mãi sẽ chán, và kiến thức không có chỗ để bám.

Tôi cho họ làm thật từ ngày thứ hai, thứ ba. Nhưng không bao giờ để họ làm một mình.

Tuần đầu, tôi kèm một-một (một người hướng dẫn đi sát một người mới). Cách kèm rất đơn giản, chia làm ba nhịp.

Ngày đầu, họ ngồi cạnh xem tôi làm và nghe tôi giải thích vì sao làm vậy.

Ngày sau, họ tự làm, tôi ngồi ngay bên cạnh, sai đâu nhắc đó.

Vài ngày sau nữa, họ làm một mình, tôi chỉ kiểm lại kết quả cuối.

Giống như dạy con tập xe đạp. Đầu tiên bạn giữ chặt yên xe. Rồi bạn nới tay ra. Rồi bạn buông hẳn, nhưng vẫn chạy theo phía sau. Buông đúng lúc thì con biết đi. Buông quá sớm thì con ngã và sợ xe luôn.

Đặt mốc kiểm tra, và cho phép sai trong vùng an toàn

Đào tạo mà không có mốc kiểm tra thì như đi đường dài mà không có cột cây số. Bạn không biết mình đang ở đâu, còn bao xa nữa.

Tôi đặt ba mốc cố định cho người mới.

Ngày thứ ba, tôi kiểm xem họ đã nắm sản phẩm và quy trình cơ bản chưa.

Ngày thứ bảy, tôi xem họ đã tự làm được một vòng công việc trọn vẹn chưa.

Ngày thứ ba mươi, tôi ngồi lại nói chuyện thẳng thắn: điều gì hợp, điều gì còn vướng, có nên đi tiếp cùng nhau không.

Có mốc, cả hai bên đều nhẹ đầu. Người mới biết mình đang được kỳ vọng gì. Người dạy phát hiện lệch hướng sớm để chỉnh, thay vì để ba tháng sau mới ngã ngửa.

Và điều quan trọng nhất trong tuần đầu: tôi cho phép họ sai.

Người sợ sai sẽ không bao giờ dám làm. Người không dám làm thì mãi mãi không giỏi.

Nhưng sai phải nằm trong vùng an toàn. Nghĩa là để họ sai ở nơi không làm mất khách lớn, không mất tiền lớn, không làm hỏng uy tín thương hiệu. Cho họ tập trên đơn nhỏ, khách quen, tình huống dễ trước. Sai ở đó, sửa xong là thành bài học. Sai ở chỗ nguy hiểm mới là cái phải chặn.

Đào tạo không kết thúc — nó chuyển thành đồng hành

Nhiều người tưởng đào tạo xong tháng đầu là hết việc.

Không.

Tháng đầu chỉ giúp người mới đứng được. Còn đi xa hay không lại là chuyện của sự đồng hành lâu dài phía sau. Người ta không rời bỏ một nơi mà họ thấy mình đang lớn lên mỗi ngày.

Đó là lý do đào tạo phải nối liền với cách quản lý đội nhóm bán hàng. Dạy cho họ vào việc là phần đầu. Giữ cho họ có mục tiêu, có người kèm, có chỗ để tiến lên mới là phần giữ người ở lại.

Cả một hệ thống 500 người, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, dựng lên giữa đại dịch, không ai trong đó đi một mình. Từng người được cầm tay lúc đầu, rồi tự đứng, rồi quay lại cầm tay người sau.

Nếu bạn đang loay hoay vì người mới vào rồi nghỉ, hôm nay đừng làm gì to tát. Hãy bắt đầu nhỏ thôi. Viết ra một bộ tài liệu cho tuần đầu tiên. Chọn một người kèm một-một cho người kế tiếp bạn tuyển. Đặt ba mốc kiểm tra và cho phép họ được sai trong vùng an toàn.

Bạn sẽ thấy điều tôi đã thấy. Người mới vào việc nhanh hơn, ở lại lâu hơn, và một ngày nào đó chính họ trở thành người thầy cho lứa sau. Đào tạo, đến cuối cùng, luôn là khoản đầu tư sinh lời nhất.

Câu Hỏi Thường Gặp

Đào tạo một nhân viên mới nên kéo dài bao lâu?
Theo cách của tôi, một tuần là đủ để người mới vào việc và tự làm được một vòng công việc cơ bản. Nhưng bạn cần phân biệt hai giai đoạn. Một tuần đầu là để họ đứng được. Ba mươi ngày đầu là để họ vững. Còn giỏi thật sự thì cần vài tháng đồng hành. Đừng kỳ vọng người mới thành thạo sau vài buổi, cũng đừng kéo dài học lý thuyết cả tuần rồi mới cho làm thật.

Chủ shop quá bận, không có thời gian kèm thì làm sao?
Đây chính là lý do bạn phải chuẩn bị bộ tài liệu hội nhập trước khi tuyển. Có bản mô tả công việc, danh sách kiểm tra, kịch bản tư vấn mẫu và một buổi bán hàng được ghi lại, người mới sẽ tự đi được một phần đường mà không cần bạn cầm tay từng phút. Nếu vẫn quá tải, hãy giao việc kèm một-một cho một người cũ giỏi. Bạn không cần tự dạy tất cả, nhưng bạn phải bảo đảm có người dạy.

Làm sao biết người mới có phù hợp hay không mà giữ lại?
Hãy đặt mốc kiểm tra thay vì phán đoán cảm tính. Ngày thứ ba xem họ nắm sản phẩm chưa. Ngày thứ bảy xem họ tự làm được một vòng chưa. Ngày thứ ba mươi ngồi lại nói chuyện thẳng thắn về điều hợp và điều còn vướng. Có mốc rõ ràng, bạn phát hiện lệch hướng sớm để chỉnh hoặc để quyết định, thay vì để ba tháng sau mới ngã ngửa.

Nên đào tạo lý thuyết trước hay cho làm thật trước?
Cho làm thật sớm, nhưng luôn kèm sát. Học chay mãi sẽ chán và kiến thức không có chỗ để bám. Tôi cho người mới làm thật từ ngày thứ hai, thứ ba, chỉ khác là không bao giờ để họ làm một mình trong tuần đầu. Ngày đầu họ xem, ngày sau họ làm có người ngồi cạnh, vài ngày sau nữa họ tự làm còn bạn kiểm lại kết quả cuối.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một buổi tối cách đây mấy năm, tôi ngồi nhìn một bài đăng vừa chạy quảng cáo. Hơn hai nghìn lượt thích. Mấy trăm bình luận “hóng”, “giá bao nhiêu ạ”, “inbox em ơi”. Tôi thấy vui. Thấy như mình đang làm đúng.

Rồi tôi mở sổ bán hàng ra. Hôm đó ba đơn.

Ba đơn.

Hai nghìn lượt thích đổi lấy ba đơn hàng. Đó là ngày tôi hiểu ra: suốt một thời gian dài, tôi chưa hề biết cách đo lường hiệu quả marketing cho đúng. Tôi chỉ đang ngắm những con số làm mình vui.

Nếu bạn đang bán hàng online và cũng từng thấy như vậy — quảng cáo thì đông người xem mà tiền vào tài khoản chẳng bao nhiêu — thì bài này viết cho bạn. Tôi sẽ không nói lý thuyết cao siêu. Tôi kể lại đúng những con số tôi dùng để điều hành một hệ thống 500 người bán hàng, và cách một chủ shop nhỏ có thể bắt đầu ngay với một bảng tính.

Sai lầm lớn nhất: đo những con số phù phiếm

Con số phù phiếm (vanity metrics — những chỉ số nghe kêu nhưng không đẻ ra tiền) là cái bẫy dễ sập nhất.

Lượt thích. Lượt xem. Lượt theo dõi. Số người tiếp cận.

Chúng làm bạn thấy mình quan trọng. Chúng lên đều đặn mỗi ngày. Và chúng nói dối bạn.

Không phải vì chúng sai. Mà vì chúng không trả lời câu hỏi duy nhất đáng hỏi: bạn bỏ ra một đồng, bạn thu về mấy đồng?

Tôi ví thế này. Lượt thích giống như tiếng vỗ tay trong một buổi diễn. Nghe sướng tai. Nhưng nếu khán giả vỗ tay xong rồi về, không ai mua vé buổi sau, thì rạp hát vẫn đóng cửa. Cái nuôi được rạp hát là vé bán ra, không phải tiếng vỗ tay.

Marketing cũng vậy. Việc đầu tiên bạn cần làm không phải là gom thêm chỉ số. Mà là bỏ bớt. Gạt hết những con số chỉ để ngắm, giữ lại vài con số thật sự dẫn tới tiền.

Có bốn con số như thế. Tôi đi từng cái.

Con số thứ nhất: chi phí để có một khách hàng

Đây là con số tôi soi mỗi ngày.

Chi phí có một khách (tiếng Anh gọi là CAC — customer acquisition cost, chi phí để thu về một khách hàng) trả lời đúng câu tôi hỏi ở trên: mỗi khách hàng mới, tôi phải chi bao nhiêu tiền marketing để có được?

Cách tính đơn giản đến bất ngờ.

Lấy tổng tiền bạn bỏ ra trong một khoảng thời gian. Chia cho số khách mới có được trong đúng khoảng đó.

Ví dụ. Tuần này bạn chi 2 triệu tiền quảng cáo. Cuối tuần đếm được 10 khách mới đặt hàng. Vậy mỗi khách tốn bạn 200 nghìn.

Con số đó tự nó chưa nói gì cả. Nó chỉ có nghĩa khi đặt cạnh một con số khác: một khách mang lại cho bạn bao nhiêu. Nếu mỗi đơn bạn lời 150 nghìn mà phải chi 200 nghìn mới ra một khách, bạn đang bán càng nhiều càng lỗ. Nếu mỗi khách mang về 600 nghìn, thì 200 nghìn kia là khoản đầu tư đáng đồng tiền.

Ngày trước tôi chạy quảng cáo mà không biết con số này. Tôi chỉ thấy “đơn về đều” nên yên tâm rót tiền. Đến lúc ngồi tính lại mới giật mình: có những kênh tôi đổ tiền vào chỉ để nuôi lỗ.

Biết chi phí một khách, bạn mới biết kênh nào nên tăng, kênh nào nên tắt.

Con số thứ hai: tỷ lệ chuyển đổi qua từng bước phễu

Khách hàng không nhảy một phát từ người lạ thành người mua. Họ đi qua một cái phễu (funnel — hành trình khách đi từ lúc biết bạn đến lúc rút ví).

Với shop nhỏ, cái phễu thường có mấy bậc:

Người thấy quảng cáo.
Người bấm vào xem.
Người nhắn tin hỏi.
Người chốt đơn.

Tỷ lệ chuyển đổi (conversion rate — phần trăm người đi được từ bậc này sang bậc kế tiếp) cho bạn biết khách rơi rụng ở đâu.

Đây là chỗ hay nhất. Vì nó chỉ cho bạn thấy chính xác chỗ đang rò rỉ.

Giả sử 100 người nhắn tin, mà chỉ 5 người chốt đơn. Vấn đề không nằm ở quảng cáo — quảng cáo kéo được người ta nhắn tin rồi. Vấn đề nằm ở khâu tư vấn, ở cách bạn trả lời, ở giá, ở niềm tin. Đổ thêm tiền quảng cáo lúc này là đổ nước vào cái xô thủng.

Ngược lại, nếu quảng cáo hiển thị cho mười nghìn người mà chỉ vài chục người bấm vào, thì cái cần sửa là hình ảnh, là câu tiêu đề, là thứ đập vào mắt trước tiên.

Đo từng bước, bạn không còn phải đoán mò. Bạn biết chính xác nên sửa chỗ nào.

Con số thứ ba và thứ tư: giá trị một khách và tỷ lệ quay lại

Hai con số này đi với nhau, và chúng là thứ phân biệt người bán hàng lâu dài với người chỉ bán được một mùa.

Giá trị một khách mang lại (LTV — lifetime value, tổng số tiền một khách chi cho bạn trong suốt thời gian họ còn mua) không chỉ là đơn hàng đầu tiên.

Đây là chỗ nhiều chủ shop tính sai. Họ nhìn một khách bằng đúng cái đơn hôm nay. Tôi nhìn một khách bằng cả năm.

Mặt hàng của tôi là yến sào — thứ người ta mua đi mua lại, mua cho mình rồi mua biếu bố mẹ. Một khách hài lòng không mua một lần. Họ mua mỗi tháng. Họ kéo theo người nhà. Nếu tôi chỉ tính cái đơn đầu, tôi sẽ thấy chi phí marketing là đắt. Tính cả năm, nó rẻ.

Đi liền với nó là tỷ lệ quay lại (retention rate — phần trăm khách cũ tiếp tục mua thêm).

Kéo một khách mới luôn tốn tiền hơn giữ một khách cũ. Luôn luôn. Một shop có tỷ lệ quay lại cao là một shop đứng vững, vì mỗi tháng không phải bắt đầu lại từ số không. Một shop mà khách mua một lần rồi biến mất là một cái thùng không đáy — bạn đổ tiền quảng cáo vào bao nhiêu cũng thấy thiếu.

Hồi xây Natunest từ con số 0 trong đại dịch, thứ giữ cho hệ thống lớn lên tới 500 người bán và ba tỷ mỗi tháng không phải là những cú quảng cáo bùng nổ. Mà là khách quay lại. Là người bán quay lại. Cùng một tệp người, mua thêm, bán thêm, năm này qua năm khác.

Bốn con số này — cùng vài chỉ số nền tảng khác — chính là thứ nhiều người gọi là KPI trong kinh doanh: những chỉ số đánh giá hiệu quả cốt lõi, cho biết việc bạn đang làm có chạy hay không.

Cách đo lường hiệu quả marketing bằng một bảng tính đơn giản

Đến đây kiểu gì bạn cũng nghĩ: nghe thì hay, nhưng tôi lấy đâu ra phần mềm, ra công cụ để đo?

Bạn không cần phần mềm gì cả. Bạn cần một bảng tính.

Tôi bắt đầu bằng đúng một trang Google Sheet — bảng tính trực tuyến miễn phí của Google. Mỗi tuần một dòng. Vài cột:

Tuần.
Tiền quảng cáo đã chi.
Số người nhắn tin.
Số đơn chốt.
Doanh thu.
Chi phí một khách (lấy cột tiền chia cột đơn).

Chỉ vậy thôi. Mỗi tối Chủ Nhật, tôi ngồi đúng mười phút điền vào. Sau bốn tuần, cái bảng bắt đầu biết nói. Nó cho tôi thấy tuần nào chi phí một khách vọt lên, tuần nào tỷ lệ chốt tụt xuống. Xu hướng hiện ra, và xu hướng là thứ đáng giá nhất — quan trọng hơn con số của một ngày đơn lẻ.

Khi shop lớn hơn, bạn có thể nối thêm công cụ. Muốn biết người ta vào trang của bạn từ đâu, ở lại bao lâu, bấm gì, bạn dùng Google Analytics — công cụ miễn phí của Google để đọc số liệu người dùng trên website. Nhưng đừng vội. Công cụ càng mạnh càng dễ làm bạn ngợp. Hãy để bảng tính dạy bạn tư duy trước đã.

Một mẹo tôi luôn nhắc đội của mình: mỗi khách khi nhắn tin, hỏi họ một câu — “anh/chị biết bên em qua đâu ạ?”. Câu trả lời đó, ghi vào bảng, đáng giá hơn cả chục biểu đồ tự động. Vì nó cho bạn biết đồng tiền nào đang thật sự đẻ ra khách.

Đo ít mà sâu, đừng nhìn cả rừng biểu đồ

Nếu bạn chỉ nhớ một câu trong cả bài này, hãy nhớ câu này.

Đo đúng vài con số quan trọng, hơn ngồi nhìn cả một rừng biểu đồ.

Tôi gặp nhiều người mê công cụ. Họ cài đủ thứ, mở ra là hàng chục đồ thị nhấp nháy, màu mè, kín màn hình. Rồi họ tê liệt. Nhiều số quá, chẳng biết nhìn cái nào, cuối cùng không quyết định được gì. Đo lường mà không dẫn tới một quyết định thì chỉ là trang trí.

Người điều hành giỏi không phải người nhìn nhiều số nhất. Là người biết bỏ qua đúng những con số không quan trọng.

Bốn con số tôi vừa kể — chi phí một khách, tỷ lệ chuyển đổi từng bước, giá trị một khách, tỷ lệ quay lại — đủ để một shop nhỏ ra gần hết những quyết định lớn. Tăng tiền hay giảm. Sửa quảng cáo hay sửa khâu tư vấn. Đi tìm khách mới hay chăm khách cũ.

Vậy nên tuần này, bạn đừng làm gì to tát. Mở một bảng tính trống. Tạo sáu cột như tôi kể. Tối Chủ Nhật, ngồi mười phút điền vào. Làm liên tục bốn tuần.

Chỉ bốn tuần thôi, bạn sẽ nhìn việc kinh doanh của mình bằng một đôi mắt khác. Đó chính là lúc bạn thật sự nắm được cách đo lường hiệu quả marketing — không phải bằng cảm giác, mà bằng những con số biết nói.

Nếu thấy bài viết giúp được bạn, hãy để lại một bình luận cho tôi biết bạn đang mắc ở con số nào. Tôi đọc hết.

Câu Hỏi Thường Gặp

Shop nhỏ mới bắt đầu nên đo con số nào trước tiên?
Đo hai con số thôi: chi phí để có một khách và tỷ lệ chốt đơn (bao nhiêu người nhắn tin thì có một người mua). Hai con số này trả lời được câu quan trọng nhất — bạn đang lời hay đang nuôi lỗ, và chỗ rò rỉ nằm ở quảng cáo hay ở khâu tư vấn. Khi đã quen tay, thêm dần giá trị một khách và tỷ lệ quay lại.

Bao lâu thì nên xem lại số liệu một lần?
Mỗi tuần một lần là đủ với shop nhỏ. Nhìn theo ngày dễ hoảng, vì một ngày ế hay một ngày trúng đều là chuyện bình thường. Cái đáng giá là xu hướng bốn tuần liền — nó cho bạn thấy con số đang đi lên hay đi xuống, chứ không phải một điểm đơn lẻ.

Không rành công cụ, không biết lập trình thì đo bằng gì?
Một trang Google Sheet miễn phí là đủ để bắt đầu. Tôi điều hành hệ thống lớn nhiều năm vẫn bắt đầu từ đúng một bảng tính sáu cột, mỗi tuần điền mười phút. Công cụ mạnh để dành cho lúc shop đã lớn; lúc mới, thứ bạn cần rèn là tư duy nhìn số, không phải phần mềm.

Lượt thích và lượt theo dõi có hoàn toàn vô dụng không?
Không vô dụng, nhưng chúng không phải thước đo cuối cùng. Chúng cho biết nội dung của bạn có được chú ý hay không — hữu ích ở khâu thu hút. Sai lầm là dừng lại ở đó và tưởng mình đang thắng. Con số quyết định vẫn là tiền vào tài khoản: mỗi đồng bỏ ra thu về mấy đồng.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một buổi tối tôi ngồi với một chủ shop mỹ phẩm. Chị mở sổ, chỉ con số lợi nhuận cuối tháng: dương. Tháng nào cũng dương. Vậy mà chị đang vay nóng để trả tiền lô hàng sắp về.

Tôi hỏi đúng một câu: “Tiền lãi đó đang nằm ở đâu?”

Chị im lặng.

Nó nằm trong kho. Nằm trong sổ nợ của khách. Nằm trong tiền cọc đã đưa nhà cung cấp. Lãi thì có thật. Nhưng tiền mặt trong tài khoản thì không còn.

Đó là cái bẫy tôi thấy người bán hàng rơi vào nhiều nhất. Có lãi, họ tưởng mình an toàn. Nhưng quản lý dòng tiền kinh doanh (dòng tiền là lượng tiền mặt thực sự ra và vào túi bạn) mới là thứ quyết định bạn sống hay chết. Không phải con số lãi đẹp trên giấy.

Lãi trên giấy khác tiền trong túi thế nào

Hai thứ này phải phân biệt rạch ròi, vì nhầm ở đây là gốc của mọi tai họa.

Lợi nhuận là phép trừ trên sổ: doanh thu trừ chi phí. Dòng tiền là chuyển động thật của tiền mặt: hôm nay bao nhiêu chảy vào, bao nhiêu chảy ra, còn lại bao nhiêu để tiêu.

Hai cái đó không đi cùng nhịp. Bạn bán một lô hàng lãi 30 triệu, ghi sổ là lãi ngay hôm ký đơn. Nhưng khách hẹn 45 ngày sau mới trả. Suốt 45 ngày đó, cái lãi ấy chỉ là con số trên giấy, không mua nổi một thùng hàng mới, không trả nổi lương.

Lợi nhuận là điểm số cuối kỳ. Dòng tiền là hơi thở. Bạn học giỏi cả năm, nhưng ngừng thở mười phút thì điểm số chẳng cứu nổi bạn. Hết tiền mặt là ngừng thở. Một cửa hàng đang lãi vẫn có thể chết, chết ngay lúc đang ăn nên làm ra.

Nhiều shop chết không phải vì ế, mà vì hết tiền đúng lúc cần nhập hàng

Người mới kinh doanh sợ nhất chuyện ế. Nhưng qua nhiều năm xây hệ thống, tôi nhận ra điều ngược đời: rất nhiều shop chết không phải vì ế, mà vì bán chạy mà không còn tiền để nhập tiếp.

Hãy hình dung. Bạn bán tốt, liền dồn hết tiền lời vào nhập lô lớn hơn. Khách sỉ xin gối đầu công nợ (tiền hàng khách nhận trước, trả sau), bạn cho vì sợ mất mối. Rồi mùa cao điểm tới, nhà cung cấp báo phải đặt cọc trước mới giữ được hàng.

Tiền của bạn giờ nằm ở ba nơi cùng lúc.

Trong kho, dưới dạng hàng chưa bán hết.

Trong sổ, dưới dạng tiền khách còn nợ.

Ở nhà cung cấp, dưới dạng tiền cọc.

Đúng khoảnh khắc cơ hội lớn nhất gõ cửa, bạn mở ví thì trống rỗng. Mất đơn. Mất đà. Không phải vì bạn kém, mà vì tiền của bạn bị kẹt sai chỗ, sai lúc.

Tôi đi lên từ con số 0 giữa đại dịch, xây thành hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng. Tôi nói thật: giai đoạn nguy hiểm nhất không phải lúc bán ế, mà là lúc bán chạy nhất, khi tiền chảy ra để ôm hàng, ôm nợ nhanh hơn tiền chảy về.

Tách tiền cá nhân ra khỏi tiền kinh doanh

Nếu bạn chỉ làm được một việc sau bài này, hãy làm việc này. Tách ví.

Nhiều người bán hàng nhỏ dùng chung một tài khoản cho cả đời sống lẫn buôn bán. Tiền khách vào cùng chỗ với tiền chợ, tiền học của con. Cuối tháng, không ai biết cửa hàng thật sự làm ra bao nhiêu, mình đã tiêu mất bao nhiêu. Tiền lẫn lộn thì mất khả năng nhìn, mà mất khả năng nhìn thì không thể quản.

Hãy mở một tài khoản riêng chỉ cho kinh doanh. Mọi đồng khách trả đi vào đó. Mọi đồng nhập hàng, trả lương, thuê mặt bằng đi ra từ đó. Còn bạn thì trả cho mình một khoản lương cố định hằng tháng, đúng như một nhân viên của chính doanh nghiệp mình.

Nghe đơn giản, nhưng nó thay đổi tất cả. Từ lúc tách ví, bạn mới nhìn ra cửa hàng đang phình lên hay đang rỗng ruột, thay vì thấy tài khoản có tiền là tưởng mình giàu rồi tiêu lẹm vào vốn hàng.

Nhìn thu chi hằng tuần, đừng đợi cuối tháng

Cuối tháng mới mở sổ ra xem là quá muộn. Dòng tiền chuyển động mỗi ngày. Chỉ nhìn nó mỗi tháng một lần thì cũng như lái xe mà mỗi tháng mới liếc đồng hồ xăng: thấy kim chạm đáy thì xe đã chết máy giữa đường.

Hãy ngồi lại mỗi tuần, một khung giờ cố định. Với tôi là sáng thứ Hai. Bạn chọn ngày nào cũng được, miễn đều. Mỗi lần, trả lời ba câu.

Tuần qua thực sự có bao nhiêu tiền chảy vào tài khoản kinh doanh?

Tuần qua thực sự có bao nhiêu tiền chảy ra?

Tuần tới có khoản chi lớn nào, và tôi có đủ tiền cho nó không?

Ba câu đó thôi. Không cần phần mềm phức tạp, một file bảng tính là đủ. Cái quý không nằm ở công cụ, mà ở nhịp đều đặn. Nhìn hằng tuần, bạn thấy lỗ hổng khi nó còn nhỏ, thấy trước cơn khát tiền và còn kịp xoay. Người quản được dòng tiền chỉ nhìn nó thường xuyên hơn người khác.

Giữ một quỹ dự phòng làm phao cứu sinh

Khi ngoài đường có nắng, ai cũng quên mang ô.

Quỹ dự phòng (một khoản tiền mặt để riêng, không đụng tới trừ khi khẩn cấp) chính là cái ô đó. Lúc thuận lợi, giữ nó lại thấy phí. Nhưng đúng lúc trời đổ mưa, nó là thứ duy nhất giữ bạn không ướt sũng.

Cơn mưa trong kinh doanh luôn tới. Một khách sỉ lớn chậm trả. Một lô hàng lỗi phải đền. Hoặc, như tôi từng trải, cả một ngành đóng băng sau một đêm vì dịch bệnh, khi mảng du lịch khách sạn tôi đang làm đóng cửa hàng loạt. Không có quỹ dự phòng, mỗi cú va nhỏ đều đẩy bạn đi vay nóng, mà vay nóng lúc yếu là con đường ngắn nhất tới sụp đổ.

Hãy đặt mục tiêu để dành đủ tiền mặt nuôi cửa hàng sống vài tháng dù không bán được đồng nào. Chưa gom được ngay thì gom dần, mỗi tuần trích một phần nhỏ, coi như một khoản chi bắt buộc. Khoản này không phải để tiêu. Nó để bạn còn đứng vững đúng lúc người khác ngã.

Kiểm soát tồn kho và công nợ, nơi tiền chết

Quay lại ba cái hố nuốt tiền mặt. Hai cái sâu nhất là tồn kho và công nợ, cũng là nơi lãi của bạn hóa thành con số trên giấy.

Tồn kho là tiền bạn đã bỏ ra mua hàng, đang nằm im chờ bán. Hàng nằm kho một ngày là tiền của bạn ngủ một ngày. Nhập càng nhiều cho “chắc ăn”, bạn càng chôn vốn. Hãy nhập theo tốc độ bán thật, đừng nhập theo lời dụ giảm giá của nhà cung cấp. Và bạn chỉ biết lời lỗ thật khi hiểu rõ cách tính giá vốn hàng bán trước khi ôm về một lô lớn.

Công nợ là tiền của bạn đang nằm trong túi người khác. Bán chịu, cho nợ nghe thì giữ được khách. Nhưng mỗi đồng cho nợ là một đồng bạn không dùng được để nhập hàng, trả lương. Hãy đặt luật rõ: ai được nợ, nợ bao nhiêu, bao lâu phải trả. Một khách nợ dây dưa đủ sức kéo cả dòng tiền của bạn xuống đáy.

Đừng quên gốc rễ: định giá quá thấp thì bán càng nhiều, dòng tiền càng đuối, vì mỗi đơn về không đủ bù cho vòng quay vốn. Đó là lý do tôi luôn nhắc mọi người xem lại cách định giá sản phẩm song song với việc quản dòng tiền. Giá đúng, dòng tiền mới khỏe.

Bắt đầu quản lý dòng tiền kinh doanh từ đâu

Đọc xong bạn dễ thấy ngợp. Đừng. Bạn không cần làm hết trong một ngày.

Tuần này, chỉ một việc: mở tài khoản riêng cho kinh doanh, tách khỏi tiền cá nhân.

Tuần sau, thêm một việc: chọn một buổi sáng cố định, ngồi trả lời ba câu hỏi về tiền vào, tiền ra, khoản chi sắp tới.

Tháng sau, thêm một việc nữa: trích một phần nhỏ mỗi tuần cho quỹ dự phòng, và rà lại tồn kho, công nợ đang giam bao nhiêu vốn.

Ba bước đó thôi. Làm đều, bạn sẽ ngủ ngon hơn hẳn, vì lần đầu tiên bạn thấy rõ tiền của mình thật sự đang ở đâu. Quản lý dòng tiền kinh doanh không phải tài năng bẩm sinh, nó là một thói quen. Người sống sót qua các khúc ngoặt không phải người bán giỏi nhất, mà là người luôn còn tiền mặt trong tay đúng lúc cơ hội gọi tên. Đừng để cái lãi trên giấy ru ngủ bạn. Hãy nhìn vào tiền thật.

Nếu bài này chạm đúng điều bạn đang loay hoay, hãy để lại bình luận kể cho tôi nghe cửa hàng bạn đang kẹt tiền ở đâu nhất. Tôi đọc hết, và sẽ chọn những câu hỏi hay để trả lời trong các bài sau.

Câu Hỏi Thường Gặp

Quản lý dòng tiền kinh doanh là gì?
Là việc theo dõi lượng tiền mặt thật sự vào và ra khỏi cửa hàng mỗi ngày, mỗi tuần, để lúc nào bạn cũng biết mình còn bao nhiêu tiền thật để tiêu. Nó khác lợi nhuận: lợi nhuận là con số trên sổ, dòng tiền là tiền thật trong tài khoản.

Vì sao có lãi mà vẫn hết tiền?
Vì lãi đang kẹt ở ba chỗ: hàng tồn trong kho, tiền khách còn nợ, và tiền cọc đưa nhà cung cấp. Sổ ghi lãi ngay khi bán, nhưng tiền mặt có khi 30 đến 45 ngày sau mới về. Trong khoảng đó, ví có thể rỗng dù đang lãi.

Người mới nên bắt đầu quản lý dòng tiền từ đâu?
Bằng một việc duy nhất: mở một tài khoản riêng chỉ cho kinh doanh, tách hẳn khỏi tiền cá nhân. Tuần sau thêm thói quen nhìn thu chi mỗi tuần. Tháng sau mới trích quỹ dự phòng và rà tồn kho, công nợ.

Nên giữ quỹ dự phòng bao nhiêu là đủ?
Hãy nhắm tới đủ tiền mặt nuôi cửa hàng sống vài tháng dù không bán được đồng nào. Chưa gom đủ ngay thì trích một phần nhỏ mỗi tuần, cất riêng, cho đến khi chạm mức đó.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Tháng đó, cửa hàng đóng cửa. Ngành du lịch – khách sạn tôi đang gắn bó gần như tê liệt vì COVID. Tôi ngồi ở nhà, nhìn màn hình điện thoại tối đen, và tự hỏi một câu rất thật: nếu phải bắt đầu lại từ con số 0, tôi sẽ chọn con đường nào?

Tôi chọn xây dựng đội nhóm kinh doanh.

Không phải vì tôi có sẵn vốn. Không phải vì tôi có sẵn người. Mà vì tôi tin một điều đơn giản: một mình tôi bán được mười hộp yến mỗi tháng, nhưng một trăm người tin tôi thì bán được cả nghìn hộp. Ba năm sau, con số ấy là 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng. Đi lên đúng vào giai đoạn cả nước khó khăn nhất.

Bài viết này là những gì tôi đã làm. Kể thật, không tô hồng.

Bắt đầu từ giá trị chung, không phải từ hoa hồng

Hầu hết mọi người khởi đầu bằng câu: “Bán cùng chị đi, hoa hồng cao lắm.”

Tôi thì bắt đầu bằng một câu khác.

Tôi hỏi họ tin vào điều gì. Có người tin rằng sức khỏe của mẹ cha là thứ đáng đầu tư nhất. Có người từng chăm người ốm và hiểu giá trị của một hũ yến thật. Tôi tìm những người có cùng một niềm tin với tôi, rồi mới nói đến chuyện tiền.

Vì tiền là thứ dễ bị trả giá cao hơn ở nơi khác.

Người đến vì hoa hồng sẽ đi khi có nơi trả cao hơn.
Người đến vì sản phẩm sẽ đi khi thị trường có hàng mới.
Người đến vì một điều họ thật sự tin thì ở lại rất lâu.

Giá trị chung không phải khẩu hiệu dán trên tường. Nó là câu trả lời cho câu hỏi: tại sao chúng ta làm việc này, ngoài tiền ra? Khi cả đội trả lời giống nhau, bạn có một đội nhóm. Khi mỗi người trả lời một kiểu, bạn chỉ có một danh sách cộng tác viên rời rạc.

Tuyển đúng người quan trọng hơn tuyển thật nhiều người

Giai đoạn đầu tôi mắc đúng cái sai của người mới: thấy ai cũng mời.

Danh sách phình to rất nhanh. Nhưng nhóm đông mà yếu còn mệt hơn nhóm nhỏ mà chắc. Người vào cho vui làm loãng tinh thần chung, rồi lặng lẽ biến mất, để lại cảm giác hụt hẫng cho cả nhóm.

Tôi đổi cách nhìn. Tôi không tuyển người giỏi nhất. Tôi tuyển người phù hợp nhất.

Người phù hợp, với tôi, có ba dấu hiệu.

Họ chịu học, không sĩ diện giấu dốt.
Họ giữ lời, hẹn gì làm nấy dù là việc nhỏ.
Họ thật lòng quý sản phẩm, tự mình dùng trước khi mời người khác.

Bằng cấp đẹp, kinh nghiệm dày là điểm cộng. Nhưng thái độ mới là nền móng. Kỹ năng thì tôi đào tạo được. Thái độ thì không. Một người bán hàng có kỹ năng mà thiếu tử tế sẽ bán được vài đơn rồi phá hỏng cả uy tín mà bạn gây dựng nhiều năm.

Thà tôi có mười người đúng, còn hơn một trăm người cho có.

Đào tạo bài bản để người thường cũng bán được

Đây là chỗ nhiều người làm đội nhóm bỏ qua. Họ mời người vào, đưa bảng giá, rồi để mặc người ta bơi.

Tôi làm ngược lại.

Tôi coi việc đào tạo là sản phẩm quan trọng nhất mình tạo ra cho đội. Một người mới không cần trở thành chuyên gia trong một ngày. Họ cần một con đường rõ ràng để đi từng bước.

Tôi dựng cho họ một lộ trình nhập môn (onboarding – quy trình đưa người mới hòa nhập và bắt nhịp công việc). Ngày đầu hiểu sản phẩm. Vài ngày sau biết cách kể câu chuyện của chính mình. Rồi tập trả lời những câu khách hay hỏi nhất. Mục tiêu của tôi rất cụ thể: giúp mỗi người có đơn hàng đầu tiên càng sớm càng tốt.

Vì đơn đầu tiên không phải chuyện tiền. Đó là khoảnh khắc người ta tin rằng “mình làm được”.

Niềm tin đó đắt hơn mọi lời động viên.

Đào tạo bài bản cũng là cách bạn nhân bản chính mình. Muốn đi xa, bạn phải biến kinh nghiệm của mình thành thứ dạy lại được. Tôi đã viết riêng về cách xây dựng hệ thống bán hàng để một người mới cũng theo được mà không cần bạn kèm từng phút.

Cơ chế minh bạch: quyền lợi phải rõ như ban ngày

Tiền bạc mập mờ giết chết đội nhóm nhanh hơn bất cứ đối thủ nào.

Tôi học điều này từ 5 năm ở Viettel, đi từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng. Ở một hệ thống lớn, mọi con số đều có quy tắc, ai làm bao nhiêu hưởng bấy nhiêu, rõ ràng đến từng đồng. Tôi mang đúng tinh thần đó vào đội của mình.

Hoa hồng bao nhiêu, tính thế nào, chi trả khi nào: viết ra, công khai, không nói miệng.

Ai lên cấp nhờ điều gì cũng phải rõ. Không dựa vào thân hay sơ. Một người mới nhìn vào phải thấy được con đường của mình: làm tới mức này thì được gì, cố thêm một bước nữa thì lên đâu.

Minh bạch không làm bạn mất tiền. Minh bạch làm bạn được lòng tin. Mà lòng tin là thứ duy nhất giữ một người ở lại khi họ chưa kiếm được nhiều.

Tôi thà nói trước những giới hạn còn hơn hứa hẹn viển vông rồi thất hứa. Người ta không tha thứ cho cảm giác bị lừa.

Văn hóa ghi nhận: người ta ở lại vì được nhìn thấy

Có một sự thật ít người nói ra.

Người ta rời đội không hẳn vì tiền ít. Nhiều người rời đi vì cảm thấy mình vô hình.

Họ cố gắng mà không ai biết. Họ có đơn đầu tiên mà không ai mừng cùng. Lâu dần, họ tự hỏi mình làm ở đây để làm gì.

Tôi xây một thói quen nhỏ mà giữ người rất chắc: ghi nhận đúng lúc, đúng người, cụ thể. Không phải lời khen chung chung kiểu “cả nhà giỏi lắm”. Mà là gọi tên. Chị A hôm nay có đơn đầu tiên. Em B tuần này kiên trì gọi lại cho một khách khó tính và đã chốt được.

Ghi nhận không tốn tiền. Nhưng nó chạm vào thứ sâu nhất trong mỗi con người: nhu cầu được công nhận.

Một đội nhóm biết ăn mừng cùng nhau những chiến thắng nhỏ sẽ đi cùng nhau qua những chặng đường lớn. Đây cũng là phần cốt lõi của kỹ năng lãnh đạo đội nhóm kinh doanh mà tôi tin bất cứ ai làm đội cũng nên rèn.

Đồng hành khi họ nản — phép thử thật của người dẫn dắt

Ai cũng vui khi đội đang thắng. Người dẫn dắt thật sự lộ ra khi đội đang xuống.

Sẽ có tháng cả đội chững lại. Có người ba tuần không nổi một đơn. Có người nhắn tin cho tôi lúc nửa đêm, nói rằng chắc mình không hợp với nghề này.

Lúc đó, hô hào là vô nghĩa. “Cố lên”, “quyết tâm lên” chỉ là những từ rỗng nếu người ta đang chìm.

Tôi làm khác. Tôi ngồi xuống cùng họ, mổ xẻ một ca cụ thể. Khách này vướng ở đâu, câu nào mình nói chưa trúng, lần sau thử cách nào. Tôi không gánh việc thay họ. Tôi đứng cạnh để họ tự đứng dậy.

Có lần tôi chỉ làm một việc: nhắc lại cho một bạn nghe hành trình của chính bạn ấy. Từ người không dám gọi điện cho khách, đến người đã có mười khách quen. Bạn ấy quên mất mình đã đi xa thế nào.

Đội nhóm không được rèn trong những ngày nắng đẹp. Nó được rèn đúng vào những ngày mưa.

Xây dựng đội nhóm kinh doanh là xây niềm tin, không phải hô hào

Nhìn lại chặng đường từ 0 lên 500 người, tôi rút ra một điều gọn nhất.

Đội nhóm không được giữ bằng khẩu hiệu. Nó được giữ bằng hai thứ rất thật: niềm tin và lợi ích rõ ràng.

Niềm tin đến từ giá trị chung, từ sự minh bạch, từ việc bạn có mặt lúc người ta nản. Lợi ích đến từ một cơ chế công bằng và một con đường phát triển ai cũng nhìn thấy. Thiếu niềm tin, người giỏi cũng bỏ đi. Thiếu lợi ích, người tử tế cũng kiệt sức.

Nếu hôm nay bạn đang bắt đầu từ con số 0, tôi khuyên bạn làm đúng một việc trước tiên.

Đừng vội tuyển thật đông. Hãy tìm cho được ba người thật sự tin vào điều bạn đang làm. Ngồi xuống, viết ra giá trị chung của nhóm, viết ra cơ chế quyền lợi rõ ràng, và cam kết đồng hành với ba người đó tới tận đơn hàng đầu tiên của họ.

Ba người đúng hôm nay là hạt giống của năm trăm người ngày mai.

Bạn không cần bắt đầu bằng nguồn lực lớn. Bạn chỉ cần một niềm tin đủ thật để người khác muốn đứng cùng phía. Phần còn lại, bạn xây dần, mỗi ngày một viên gạch.

Câu Hỏi Thường Gặp

Xây dựng đội nhóm kinh doanh nên bắt đầu từ mấy người?

Đừng chạy theo số đông. Hãy bắt đầu từ ba người thật sự tin vào điều bạn làm và cam kết đồng hành với họ tới đơn hàng đầu tiên. Ba người đúng là nền móng chắc hơn một trăm người vào cho vui rồi biến mất. Khi ba người đó bán được và tin rằng “mình làm được”, họ tự trở thành hạt giống kéo thêm người mới.

Nên chọn người có kỹ năng bán hàng giỏi hay người phù hợp?

Tôi chọn người phù hợp. Kỹ năng thì đào tạo được, còn thái độ thì không. Người phù hợp có ba dấu hiệu: chịu học, giữ lời, và thật lòng quý sản phẩm. Một người giỏi kỹ năng mà thiếu tử tế có thể bán được vài đơn rồi phá hỏng uy tín bạn gây dựng nhiều năm.

Làm sao giữ chân thành viên khi họ chưa kiếm được nhiều tiền?

Giữ bằng niềm tin và sự ghi nhận. Nhiều người rời đội không phải vì tiền ít, mà vì cảm thấy mình vô hình. Hãy ghi nhận đúng lúc, đúng người, gọi tên cụ thể từng chiến thắng nhỏ. Cộng thêm một cơ chế quyền lợi minh bạch để họ nhìn thấy con đường của mình, và sự đồng hành lúc họ nản.

Cơ chế hoa hồng có cần công khai với cả đội không?

Có, bắt buộc. Tiền bạc mập mờ giết chết đội nhóm nhanh hơn bất cứ đối thủ nào. Hoa hồng bao nhiêu, tính thế nào, chi trả khi nào phải viết ra rõ ràng, không nói miệng. Tiêu chí lên cấp cũng phải rõ, không dựa vào thân hay sơ. Minh bạch không làm bạn mất tiền, nó làm bạn được lòng tin.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Năm đầu xây Natunest, tôi tuyển một bạn bán hàng nhìn hồ sơ rất sáng. Nói năng lưu loát, từng bán bảo hiểm, tự tin đến mức tôi gật đầu ngay trong buổi gặp đầu tiên.

Ba tuần sau, bạn ấy nghỉ.

Trước khi nghỉ, bạn ấy kịp làm mất lòng bốn khách quen mà tôi mất gần một năm mới gây được niềm tin. Đó là bài học đầu tiên của tôi về cách tuyển nhân viên bán hàng: một người sai không chỉ không mang tiền về, họ còn lấy đi thứ bạn đang có.

Tôi ngồi tính lại. Tiền lương ba tuần chẳng đáng bao nhiêu. Cái đắt là bốn khách kia, là những lời tôi phải đi xin lỗi, là quãng thời gian làm lại từ đầu.

Tôi kể chuyện này vì tôi biết nhiều chủ cửa hàng, nhiều nhà bán hàng nhỏ đang tuyển người theo cảm giác. Thấy ai nhanh mồm, tự tin, đang cần việc gấp là nhận. Tôi từng y hệt. Và tôi trả giá cho nó nhiều lần — ở cả Natunest lẫn công ty nhân sự 30 người tôi đang điều hành, nơi mỗi ngày việc của tôi là tuyển người và nhìn người khác tuyển người.

Bài này là những gì tôi rút ra. Không lý thuyết suông. Chỉ là cách tôi làm để bớt sai đi.

Tuyển sai một người đắt hơn tuyển chậm một tháng

Nhiều người sợ ghế trống. Thiếu người bán là thấy sốt ruột, muốn lấp cho nhanh.

Tôi hiểu cảm giác đó. Nhưng tôi muốn bạn nhìn lại phép tính.

Một cái ghế trống làm bạn mất tiền, đúng. Nhưng đó là khoản mất bạn đo được: vài đơn lẽ ra bán được trong tháng, bạn nhẩm ra con số. Còn một người sai làm bạn mất khoản bạn không đo nổi. Khách bỏ đi vì bị chăm sóc tệ. Đội ngũ đang khí thế bỗng ngột ngạt vì một người tiêu cực. Uy tín thương hiệu sứt mẻ sau vài tin nhắn vô duyên gửi cho khách.

Tôi hay ví thế này. Một chiếc thuyền thiếu người chèo thì đi chậm. Một người vừa chèo vừa khoan lỗ dưới đáy thì làm cả thuyền chìm. Thà đi chậm còn hơn.

Cho nên nguyên tắc của tôi bây giờ rất đơn giản. Thà tuyển chậm một tháng còn hơn tuyển sai một người. Ghế trống là một dòng chi phí. Người sai là một vết thương. Chi phí thì trả xong là hết. Vết thương phải mất thời gian mới lành.

Cách tuyển nhân viên bán hàng bắt đầu từ việc gọi tên đúng người bạn cần

Hầu hết mọi người bắt đầu tuyển bằng cách… đăng tin. Sai ngay ở bước đầu.

Trước khi viết một chữ nào cho tin tuyển dụng, tôi buộc mình trả lời một câu: người này vào sẽ làm gì suốt cả ngày?

Bán cho ai. Bán sản phẩm nào. Khách tự tìm đến hay mình phải đi mời. Bán ở cửa hàng hay bán qua điện thoại, qua tin nhắn. Chốt đơn nhanh hay chăm khách dài. Mỗi câu trả lời gọi ra một kiểu người khác nhau.

Một bạn cực giỏi đón khách vào cửa hàng chưa chắc sống nổi khi phải gọi điện cho người lạ và bị từ chối hai mươi lần một ngày. Không phải bạn ấy dở. Mà là bạn đặt sai người vào sai chỗ.

Việc của bạn là viết ra ba việc mà người này sẽ làm chiếm tám phần mười thời gian. Rồi viết ra hai, ba tính cách thật sự cần cho ba việc đó. Đừng liệt kê mười lăm yêu cầu. Danh sách càng dài, bạn càng chứng tỏ mình chưa biết mình cần gì.

Gọi tên đúng người bạn cần. Đó là nửa phần thắng của việc tuyển.

Viết tin tuyển dụng vừa hấp dẫn vừa trung thực

Tôi thấy đầy tin tuyển bán hàng viết như quảng cáo trúng số. “Thu nhập không giới hạn.” “Việc nhẹ lương cao.” “Không cần kinh nghiệm.”

Những tin đó kéo về rất nhiều hồ sơ. Và phần lớn là hồ sơ sai.

Vì bạn hứa sai thì bạn hút về sai. Người tin “việc nhẹ lương cao” là người sẽ bỏ chạy ngay ngày đầu phát hiện bán hàng chẳng nhẹ chút nào.

Cách tôi làm ngược lại. Tôi nói thẳng cái khó. Công việc này phải gọi điện. Phải bị từ chối. Phải học thuộc sản phẩm. Phải kiên nhẫn với khách khó tính. Lương có phần cứng và phần theo doanh số, tôi ghi rõ khoảng bao nhiêu, không vẽ vời.

Nghe thì tưởng làm người ta sợ. Thực ra nó lọc người giúp tôi. Ai đọc xong cái khó mà vẫn nộp, đó là người đã chuẩn bị tinh thần cho đúng công việc thật.

Không phải giấu cái khó đi cho tin đẹp. Mà là nói thẳng cái khó để giữ lại đúng người.

Còn phần hấp dẫn thì để dành cho sự thật đẹp. Người mới vào được đào tạo thế nào. Có ai kèm không. Sáu tháng nữa họ giỏi lên ra sao. Cái hấp dẫn thật luôn mạnh hơn lời hứa hão.

Sàng lọc qua tình huống thật, đừng tin vào lời hứa

Trong phỏng vấn, đừng hỏi những câu ai cũng biết đường trả lời.

“Em có chịu khó không?” Có ai nói không đâu. “Em có đam mê bán hàng không?” Ai chả gật.

Lời nói không dự đoán được gì. Hành vi mới dự đoán được hành vi.

Nên tôi đưa tình huống thật. Tôi cầm một hộp yến đặt lên bàn và nói: “Giờ chị là khách, em bán cho chị đi.” Rồi tôi ngồi im, quan sát. Bạn ấy có hỏi tôi cần gì trước không, hay lao vào nói một tràng về sản phẩm? Khi tôi chê đắt, bạn ấy cãi, xị mặt, hay bình tĩnh hỏi lại vì sao tôi thấy đắt?

Có khi tôi giao một việc nhỏ trước khi quyết. Nhắn thử một tin cho khách. Gọi thử ba cuộc cho khách giả định do đồng nghiệp đóng. Chỉ mười lăm phút thôi, nhưng tôi nhìn ra nhiều hơn cả một buổi phỏng vấn hỏi đáp.

Người ta kể về mình thế nào không quan trọng bằng người ta làm trước mặt bạn ra sao.

Ba dấu hiệu của người bán được hàng

Sau nhiều lần đúng và sai, tôi rút gọn còn ba dấu hiệu. Đủ ba, tôi yên tâm nhận.

Một, chịu nghe khách. Nhiều người tưởng bán giỏi là nói giỏi. Ngược lại. Người bán được hàng là người hỏi đúng và nghe kỹ, để hiểu khách cần gì rồi mới nói. Người nói nhiều thường bán ít. Người biết nghe mới bán được nhiều.

Hai, chịu học. Sản phẩm đổi, khách đổi, thị trường đổi. Người chịu học hôm nay dở mai sẽ khá. Người tưởng mình biết hết thì dừng lại ở đúng chỗ họ đang đứng, không nhích thêm được.

Ba, tử tế. Đây là dấu hiệu người ta hay xem nhẹ nhất, và cũng là dấu hiệu tôi tiếc nhất mỗi khi bỏ qua. Bán hàng là mối quan hệ dài, không phải một cú chốt. Người tử tế giữ được khách năm này qua năm khác. Người khôn lỏi lấy được một đơn rồi mất khách mãi mãi — như bạn bán bảo hiểm năm xưa của tôi, nhanh mồm mà không thật lòng.

Trong ba cái đó, cái tôi trọng nhất là tử tế. Vì kỹ năng thì dạy được. Sự tử tế thì gần như không.

Thử việc phải có tiêu chí, không phải “cứ làm rồi tính”

Thử việc là vòng phỏng vấn thật nhất. Tiếc là phần lớn người ta phí nó.

Họ để người mới “cứ làm rồi tính”. Hai tháng trôi qua vẫn không quyết được giữ hay cho nghỉ, vì ngay từ đầu chẳng đặt ra cái mốc nào để đối chiếu.

Tôi làm khác. Trước ngày đầu tiên, tôi đã viết ra tiêu chí. Hết tuần hai cần làm được gì. Hết tuần bốn tới đâu. Hết tuần tám ra sao. Không chỉ nhìn doanh số — vì người mới bán chưa ra số là chuyện thường. Tôi nhìn cả ba dấu hiệu ở trên: có nghe khách không, có chịu học không, có hòa vào đội không.

Mỗi tuần tôi ngồi lại với bạn ấy một lần, ngắn thôi, để soi tiến độ và gỡ vướng. Giai đoạn này, cách tôi kèm người mới quyết định họ trụ được hay không, nên tôi làm rất kỹ khâu đào tạo nhân viên mới thay vì thả nổi. Đến khi bạn ấy qua thử việc, câu chuyện chuyển sang cách quản lý đội nhóm bán hàng sao cho họ đi được đường dài.

Và nếu sai, tôi dừng sớm. Tử tế nhưng dứt khoát. Kéo dài một người không hợp không tốt cho họ, càng không tốt cho những người đang làm tốt bên cạnh.

Bắt đầu từ đâu

Nếu bạn đang chuẩn bị tuyển, tôi mong bạn nhớ một điều trước tất cả. Cách tuyển nhân viên bán hàng đúng người không nằm ở buổi phỏng vấn hào nhoáng, mà nằm ở sự kiên nhẫn không lấp ghế trống bằng một người sai.

Làm một việc nhỏ trước khi đăng tin. Lấy một tờ giấy, viết ra ba việc người này sẽ làm mỗi ngày, và ba tính cách họ bắt buộc phải có. Chỉ vậy thôi đã giúp bạn khác hẳn phần lớn người đang tuyển theo cảm giác.

Rồi nói thật cái khó trong tin tuyển. Thử người bằng tình huống thật. Soi ba dấu hiệu: chịu nghe, chịu học, tử tế. Đặt tiêu chí cho thử việc trước khi người ta bắt đầu.

Tuyển người là việc trồng cây, không phải hái quả. Trồng đúng cây, chăm đúng cách, mùa sau bạn mới có quả để hái. Còn nếu bạn muốn tôi kể sâu hơn về chặng sau khi tuyển được người, hãy đọc tiếp những bài tôi viết về đào tạo và quản lý đội nhóm. Vì tuyển đúng mới chỉ là bắt đầu.

Câu Hỏi Thường Gặp

Chưa có kinh nghiệm quản lý, tôi nên tự tuyển hay thuê dịch vụ tuyển dụng?

Giai đoạn đầu, bạn nên tự tuyển. Không phải để tiết kiệm tiền, mà để tự bạn hiểu người mình cần. Dịch vụ tuyển dụng lọc hồ sơ giúp bạn, nhưng họ không thể quyết thay bạn ai hợp với cách bán của cửa hàng bạn. Tự làm vài lần, sai vài lần, bạn sẽ biết gọi tên đúng người mình cần. Lúc đó thuê ngoài mới hiệu quả, vì bạn biết đưa cho họ đúng đề bài.

Nên trả lương cứng hay lương theo doanh số cho nhân viên bán hàng?

Theo tôi, phải có cả hai. Lương cứng đủ để người ta sống được và yên tâm học việc những tháng đầu, khi họ chưa ra số. Phần theo doanh số để thưởng cho người làm tốt và giữ động lực. Trả toàn cứng thì người giỏi không có lý do cố hơn. Trả toàn theo số thì người mới đói trước khi kịp giỏi. Quan trọng là ghi rõ khoảng thu nhập ngay trong tin tuyển, đừng để người ta vào rồi mới vỡ mộng.

Làm sao biết nên cho nhân viên thử việc nghỉ hay tiếp tục giữ?

Đừng nhìn mỗi doanh số. Người mới chưa ra số là chuyện thường. Hãy nhìn lại ba dấu hiệu: họ có nghe khách không, có chịu học không, có hòa vào đội không. Nếu ba cái đó đều thiếu sau khi bạn đã kèm tử tế, thì dừng sớm còn hơn kéo dài. Kéo một người không hợp không tốt cho họ, càng không tốt cho những người đang làm tốt bên cạnh.

Tôi chỉ có một cửa hàng nhỏ, quy trình này có phức tạp quá không?

Không. Quy trình này gọn hơn bạn nghĩ. Nó chỉ là một tờ giấy ghi ba việc và ba tính cách, một tin tuyển nói thật cái khó, một tình huống thử ngay tại chỗ, và vài cái mốc cho thử việc. Cửa hàng càng nhỏ thì một người sai càng đau, nên bạn càng cần làm kỹ khâu chọn người. Đây không phải việc của công ty lớn. Đây là việc của bất kỳ ai không muốn trả giá như tôi từng trả.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Một buổi tối, điện thoại tôi rung không ngừng.

Một khách quen vừa đăng bài trong nhóm mua chung, kèm tấm ảnh hũ yến chưng của chúng tôi. Chị viết: “Mua hàng thương hiệu mà loãng như nước đường, thất vọng.” Bên dưới, bình luận kéo tới. Người hỏi mua ở đâu. Người kể chuyện của họ. Người chưa mua lần nào cũng nhảy vào phán một câu.

Lúc đó tôi mới thấm: với một shop nhỏ, khủng hoảng truyền thông (rắc rối về hình ảnh lan nhanh trên mạng) không cần đến báo chí. Nó chỉ cần một bài đăng và một buổi tối. Và cách xử lý khủng hoảng truyền thông trong vài giờ đầu tiên sẽ quyết định bạn mất một khách, hay mất cả một cộng đồng.

Tôi xây Natunest từ con số 0 lên 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên ngay trong đại dịch. Suốt hành trình đó, tôi không nhớ nổi mình đã đi qua bao nhiêu lần “điện thoại rung không ngừng”. Nhưng tôi rút ra được một điều: khủng hoảng không phải kẻ thù. Cách bạn phản ứng với nó mới là thứ định nghĩa bạn.

Khủng hoảng của shop nhỏ trông như thế nào

Đừng tưởng khủng hoảng truyền thông là chuyện của tập đoàn lớn với họp báo và luật sư.

Với người bán hàng nhỏ và vừa như chúng ta, nó đến bằng những gương mặt rất đời thường.

Một khách bóc phốt trên trang cá nhân, bạn bè họ chia sẻ.
Một đánh giá (review) một sao trên gian hàng, nằm chình ình ngay đầu trang.
Một hiểu lầm lan trong nhóm kín vài nghìn người, người này kể lại tam sao thất bản cho người kia.
Một tin nhắn riêng bị chụp màn hình (screenshot) rồi tung ra ngoài.

Điểm chung của tất cả: nó công khai, nó lan nhanh, và nó xảy ra khi bạn chưa kịp chuẩn bị.

Điều nguy hiểm nhất không phải bản thân lời phàn nàn. Mà là khoảng lặng của bạn. Người ta không sợ shop có lỗi. Người ta sợ shop có lỗi rồi lặn mất tăm. Sự im lặng, trong mắt đám đông đang theo dõi, chính là lời thú tội.

Sai lầm khiến đám cháy nhỏ thành đám cháy lớn

Trước khi nói cách làm đúng, tôi muốn bạn tránh hai việc đã chôn vùi không ít shop tử tế.

Thứ nhất: cãi tay đôi.

Khi bị chỉ trích, phản xạ đầu tiên của con người là tự vệ. Bạn muốn chứng minh mình đúng. Bạn viết một bình luận dài, dẫn chứng, lý lẽ, giọng hơi gằn. Bạn thắng lý. Nhưng bạn thua tình. Vì hàng trăm người đang đọc không quan tâm ai đúng ai sai. Họ chỉ thấy một người bán hàng đang gân cổ lên với khách. Và họ nhớ điều đó.

Thứ hai: xóa bình luận.

Đây là cái bẫy ngọt ngào nhất. Xóa đi thì sạch mắt, đỡ đau đầu. Nhưng người đã phàn nàn sẽ biết ngay. Và họ sẽ quay lại, lần này giận hơn, kèm dòng chữ: “Shop xóa bình luận của tôi.” Từ một người bức xúc, bạn vừa tạo ra một người có bằng chứng cho thấy bạn bưng bít.

Không phải bạn dập được lửa. Mà là bạn vừa tưới thêm xăng.

Tôi luôn nói với đội của mình: bình luận tiêu cực còn nằm đó nghĩa là vấn đề vẫn kiểm soát được. Bình luận bị xóa mới là thứ đi vòng ra sau lưng bạn.

Cách xử lý khủng hoảng truyền thông trong 60 phút đầu

Giờ vàng của một cuộc khủng hoảng là một tiếng đồng hồ đầu tiên.

Không phải vì một tiếng là đủ để giải quyết mọi thứ. Mà vì trong một tiếng đó, đám đông đang quyết định sẽ đứng về phía ai. Cách xử lý khủng hoảng truyền thông đúng đắn bắt đầu bằng tốc độ, chứ chưa cần bằng giải pháp hoàn hảo.

Việc đầu tiên tôi làm không phải là trả lời. Mà là hít một hơi và đọc kỹ.

Người ta đang giận vì cái gì? Vì sản phẩm, vì thái độ, hay vì họ thấy mình bị coi thường? Ba nguyên nhân đó cần ba cách nói khác nhau. Trả lời sai nguyên nhân thì càng chữa càng loạn.

Sau khi hiểu, tôi phản hồi công khai. Ngắn, bình tĩnh, có mặt.

“Chào chị, em là Diệp bên Natunest. Em đã đọc phản ánh của chị và thật sự cảm ơn chị đã nói ra. Em xin phép nhắn riêng để nắm rõ đơn hàng và xử lý cho chị ngay ạ.”

Chỉ vậy thôi. Ba câu.

Câu một: tôi là người thật, có tên, có mặt.
Câu hai: tôi nghe chị, tôi không né.
Câu ba: tôi hành động ngay.

Đám đông đọc được ba câu đó sẽ nghĩ khác hẳn. Họ vừa thấy một shop không trốn, không cãi, không xóa. Đôi khi, phần đông người theo dõi bênh vực bạn trước cả khi bạn kịp giải thích, chỉ vì thái độ của bạn tử tế.

Nhận đúng phần sai, không nhận điều mình không làm

Có một ranh giới rất mảnh ở đây, và tôi muốn bạn nắm chắc.

Nhận lỗi không có nghĩa là quỳ xuống nhận hết mọi thứ.

Nếu hàng của bạn thật sự có vấn đề, hãy nhận thẳng. “Lô này bên em kiểm chưa kỹ, đây là thiếu sót của em.” Một lời nhận lỗi rõ ràng có sức mạnh giải giáp mà không lý lẽ nào bằng được. Người đang giận không đánh nổi một người đã cúi đầu thành thật.

Nhưng nếu bạn biết chắc mình không sai, đừng nhận bừa cho yên chuyện.

Có lần một khách nói hàng chúng tôi là giả. Tôi không xin lỗi. Tôi bình tĩnh đưa ra thông tin nguồn gốc, cách phân biệt, và mời chị kiểm tra lại cùng nhân viên. Nhận lỗi mình không gây ra không phải là khiêm tốn. Đó là gieo vào đầu người xem rằng lời cáo buộc kia là đúng.

Công thức của tôi gói trong một câu: nhận đúng phần mình sai, làm rõ phần mình đúng, và luôn giữ giọng của người muốn giải quyết chứ không phải người muốn thắng.

Nếu bạn muốn đi sâu hơn về gốc rễ của chuyện này, tôi đã viết riêng một bài về cách xây niềm tin với khách hàng — vì khủng hoảng, nói cho cùng, chỉ là một bài kiểm tra niềm tin bị dồn vào một buổi tối.

Giải quyết riêng, nhưng minh bạch công khai

Đây là nguyên tắc tôi tâm đắc nhất, và cũng dễ làm sai nhất.

Chi tiết của việc giải quyết thì đưa vào phòng riêng. Kết quả của nó thì để ngoài ánh sáng.

Nghĩa là sao?

Mọi thương lượng cụ thể — hoàn tiền bao nhiêu, đổi hàng thế nào, gửi quà xin lỗi ra sao — tôi làm trong tin nhắn riêng. Không mặc cả giữa chốn đông người, vì điều đó làm khách mất thể diện và khiến người khác học đòi làm loạn để được ưu đãi.

Nhưng khi mọi chuyện xong xuôi, tôi quay lại đúng bài đăng công khai ban đầu và để lại một dòng: “Em đã trao đổi và xử lý xong với chị rồi ạ, cảm ơn chị đã cho em cơ hội sửa sai.”

Nếu khách đồng ý, một lời của chính họ — “shop giải quyết rất ổn, mình đã hài lòng” — còn giá trị hơn mười bài quảng cáo bạn tự viết.

Xử lý trong bóng tối mà không ai thấy kết quả thì đám đông vẫn nhớ mỗi phần xấu. Xử lý xong mà công khai cái kết đẹp, bạn vừa biến một sự cố thành bằng chứng sống rằng shop này đáng tin.

Biến người phàn nàn thành khách trung thành

Tôi sẽ kể bạn nghe điều ngược đời nhất mà tôi học được sau nhiều năm.

Những khách trung thành nhất của tôi hôm nay, không ít người từng là người phàn nàn dữ dội nhất ngày xưa.

Nghe vô lý, nhưng có lý.

Một khách hài lòng bình thường sẽ mua rồi quên. Còn một khách từng bực bội, từng nghĩ mình bị đối xử tệ, rồi bất ngờ được bạn xử lý tử tế đến mức vượt kỳ vọng — người đó không quên được. Họ nhớ cái cảm giác được tôn trọng đúng lúc họ chờ bị phớt lờ. Và họ kể lại cho người khác nghe, bằng cảm xúc thật, thứ mà tiền không mua nổi.

Một lần, chị khách chê yến loãng ngày nào sau này thành người giới thiệu khách mới cho tôi nhiều nhất khu chị ở. Vì tôi không xem chị là kẻ gây rối. Tôi xem lời phàn nàn của chị là một món quà chỉ ra chỗ tôi cần sửa.

Xử lý khủng hoảng, xét cho cùng, chỉ là chăm sóc khách hàng ở cường độ cao. Cùng một tấm lòng đó, nếu bạn duy trì mỗi ngày lúc bình thường thì sẽ chẳng mấy khi phải dùng đến lúc khẩn cấp. Tôi có nói kỹ hơn trong bài cách chăm sóc khách hàng hiệu quả.

Cách bạn xử lý lúc có chuyện mới là thương hiệu thật

Ai cũng dễ thương khi mọi thứ suôn sẻ.

Đóng gói đẹp, tư vấn ngọt, giao hàng đúng hẹn — đó là thương hiệu lúc trời quang. Nhưng khách hàng không đo bạn bằng lúc trời quang. Họ đo bạn bằng lúc trời mưa.

Cái ngày có người bóc phốt, có review một sao, có hiểu lầm lan trong nhóm — cái ngày đó mới là ngày thương hiệu thật của bạn lộ ra. Không phải trong lời bạn tự khen mình. Mà trong cách bạn cư xử khi bị chỉ trích và tưởng như chẳng ai còn thiện cảm.

Tôi tin thương hiệu không được xây bằng những lúc mọi chuyện đúng ý. Nó được xây bằng những lúc mọi chuyện đi chệch, và bạn vẫn giữ được sự tử tế.

Lời khuyên để bạn bắt đầu ngay

Bạn không thể ngăn khủng hoảng xảy ra. Nhưng bạn có thể chuẩn bị để không hoảng khi nó tới.

Ngay hôm nay, hãy làm ba việc nhỏ.

Viết sẵn cho mình một mẫu câu phản hồi bình tĩnh, để khi có chuyện bạn không phải gõ trong lúc tim đập chân run.
Thống nhất với đội một luật cứng: không bao giờ cãi tay đôi, không bao giờ xóa bình luận.
Và tự nhắc mình mỗi lần có phàn nàn: đây không phải kẻ tấn công, đây là người đang cho mình cơ hội sửa trước khi họ bỏ đi trong im lặng.

Nói cho cùng, cách xử lý khủng hoảng truyền thông tốt nhất không nằm ở kỹ thuật dập lửa. Nó nằm ở tư cách bạn giữ được khi lửa đang cháy.

Nếu bài viết này giúp bạn thấy nhẹ đầu hơn một chút trước những buổi tối điện thoại rung không ngừng, hãy lưu lại và đọc chậm phần bạn cần nhất. Còn khi bạn đã sẵn sàng đi xa hơn chuyện dập lửa, để bắt tay xây một nền móng khiến khách tin bạn ngay cả lúc có biến, mời bạn đọc tiếp những bài tôi viết về niềm tin và chăm sóc khách hàng ở trên.

Chuyện sẽ còn xảy ra. Điều bạn kiểm soát được là con người bạn chọn trở thành khi nó xảy ra.

Câu Hỏi Thường Gặp

Shop nhỏ chưa có đội ngũ, một mình tôi nên xử lý khủng hoảng thế nào cho nhanh?
Bạn chỉ cần nhớ ba nhịp: đọc kỹ để hiểu người ta giận vì cái gì, phản hồi công khai một câu ngắn có tên có mặt, rồi kéo phần giải quyết chi tiết vào tin nhắn riêng. Một mình vẫn làm được, miễn bạn không im lặng và không cãi tay đôi. Điều đám đông cần thấy là bạn có mặt, chứ chưa cần bạn có ngay giải pháp hoàn hảo.

Có nên xóa bình luận tiêu cực hay đánh giá một sao không?
Không. Xóa đi là cái bẫy ngọt ngào nhất. Người phàn nàn sẽ biết ngay và quay lại giận hơn, kèm bằng chứng bạn bưng bít. Bình luận tiêu cực còn nằm đó nghĩa là vấn đề vẫn trong tầm kiểm soát; bình luận bị xóa mới là thứ đi vòng ra sau lưng bạn. Hãy trả lời tử tế ngay dưới đó, để cả cách bạn xử lý cũng công khai.

Khách nói sai, đổ oan cho shop thì tôi có phải xin lỗi cho yên chuyện không?
Không nhận bừa. Nhận lỗi mình không gây ra chính là gieo vào đầu người xem rằng lời cáo buộc kia là đúng. Hãy bình tĩnh đưa thông tin nguồn gốc, cách phân biệt, mời khách kiểm tra lại cùng bạn. Công thức là: nhận đúng phần mình sai, làm rõ phần mình đúng, giữ giọng của người muốn giải quyết chứ không phải người muốn thắng.

Sau khi xử lý xong trong tin nhắn riêng, có cần quay lại nói gì công khai không?
Rất nên. Chi tiết thương lượng để trong phòng riêng, nhưng kết quả thì để ngoài ánh sáng. Quay lại đúng bài đăng ban đầu, để lại một dòng ngắn cho biết đã xử lý xong. Nếu khách đồng ý nói thêm một câu hài lòng, lời đó của chính họ còn giá trị hơn mười bài quảng cáo bạn tự viết, và biến sự cố thành bằng chứng sống rằng shop đáng tin.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Một khách nhắn vào trang Facebook của tôi hỏi giá hộp yến. Ba ngày sau, chị ấy bước vào showroom. Nhân viên đứng quầy không nhận ra, hỏi lại từ đầu như người lạ. Tối đó, chị đặt qua Zalo, một bạn khác lên đơn và báo một mức giá lệch mười lăm nghìn so với lúc nhắn tin.

Cùng một người. Ba lần chạm. Ba nhân viên. Ba trải nghiệm rời rạc.

Chị ấy nhắn lại đúng một câu: “Sao mỗi nơi mỗi giá vậy em?”

Đó là ngày tôi hiểu ra: bán hàng đa kênh không phải cứ mở thật nhiều kênh là xong. Mở nhiều mà không gom về một mối thì bạn không có nhiều kênh. Bạn có nhiều cái hố, và khách rơi qua khe giữa chúng.

Bài này tôi viết cho bạn — người đang bán ở Facebook, Zalo, sàn thương mại điện tử, cửa hàng cùng lúc và bắt đầu thấy rối. Tôi sẽ nói thẳng đa kênh là gì, vì sao nó dễ loạn, và cách làm để nhiều kênh mà vẫn gọn.

Bán hàng đa kênh là gì?

Bán hàng đa kênh là bán một sản phẩm trên nhiều điểm chạm cùng lúc: Facebook, Zalo, TikTok, sàn thương mại điện tử (chợ online như Shopee, Tiki), website, và cửa hàng vật lý.

Nhưng ở đây có hai khái niệm hay bị nhầm.

Đa kênh (multichannel — nhiều kênh) chỉ đơn giản là bạn có mặt ở nhiều nơi. Mỗi kênh chạy riêng, kho riêng, người quản riêng, đôi khi giá cũng riêng.

Hợp kênh (omnichannel — nhiều kênh nhưng một trải nghiệm) là khi khách đi qua bao nhiêu kênh vẫn thấy như đang nói chuyện với cùng một người, một thương hiệu, một mức giá.

Tôi lấy một ví dụ đời thường. Bạn vào một quán cà phê quen. Sáng bạn gọi qua app, trưa bạn ghé quầy, tối bạn nhắn tin đặt ship. Cả ba lần, nhân viên đều nhớ bạn uống ít đường, đều tính đúng mức giá thành viên. Đó là hợp kênh. Còn nếu mỗi lần bạn phải khai lại từ đầu, mỗi lần một giá — đó chỉ là ba cái quầy đứng cạnh nhau.

Bán hàng đa kênh làm đúng là làm theo hướng hợp kênh. Nhiều cửa, một ngôi nhà.

Vì sao bạn buộc phải bán đa kênh

Vì khách không còn ở một chỗ nữa.

Có người cả ngày lướt Facebook. Có người chỉ mở Zalo. Có người trẻ sống trên TikTok. Có người lớn tuổi thích gọi điện, thích vào tận nơi sờ sản phẩm rồi mới yên tâm rút ví. Có người quen bấm mua trên sàn vì thấy có đánh giá sao.

Bạn không chọn kênh. Khách chọn.

Nếu bạn chỉ bán ở một nơi, bạn tự đóng cửa với tất cả những người quen ở nơi khác. Với ngành yến sào của tôi, một sản phẩm giá trị cao, khách càng đắn đo, càng cần chạm nhiều lần trước khi mua. Có người thấy tôi trên Facebook, theo dõi mấy tháng, rồi mới nhắn Zalo, rồi mới tới showroom chốt. Ba kênh cho một đơn hàng. Thiếu một mắt xích là mất khách.

Hệ thống 500 người bán hàng độc lập mà tôi xây từ con số 0 lên trong đại dịch cũng vận hành trên logic đó. Mỗi người là một điểm chạm ở một vùng, một nhóm bạn bè, một tệp khách riêng. Cộng lại thành một mạng lưới phủ khắp. Đa kênh không phải lựa chọn xa xỉ. Nó là cách duy nhất để với tới đủ người.

Nếu bạn mới bắt đầu và chưa biết đặt chân lên kênh nào trước, tôi có viết riêng về cách bán hàng online hiệu quả cho người mới — đọc để chọn điểm xuất phát cho gọn.

Vì sao đa kênh dễ biến thành “đa loạn”

Mở thêm kênh thì dễ. Giữ cho chúng khớp nhau mới khó.

Đây là ba chỗ rò rỉ tôi gặp nhiều nhất, và tôi tin bạn cũng đang gặp ít nhất một.

Lệch tồn kho. Kho còn ba hộp. Facebook chốt một đơn, sàn chốt một đơn, cửa hàng bán tại chỗ một đơn — trong cùng buổi chiều, không ai báo ai. Đến tối, bạn đã bán bốn hộp trên giấy trong khi kho chỉ có ba. Một khách phải nghe câu “hết hàng rồi chị ơi” sau khi đã chuyển tiền. Niềm tin vỡ ngay tại đó.

Lệch giá. Đây là lỗi làm khách tổn thương nhất, vì nó khiến họ nghĩ bạn không thật thà. Facebook để một giá, Zalo báo một giá, nhân viên cửa hàng tự tin đọc một giá khác. Khách so ra là mất. Họ không giận vì đắt. Họ giận vì thấy mình bị đối xử tùy hứng.

Chăm sóc rời rạc. Khách đã kể hết nhu cầu ở Facebook, sang Zalo phải kể lại từ đầu. Người này hứa tặng quà, người kia không biết. Mỗi kênh là một trí nhớ riêng, không ai giữ trọn câu chuyện của khách. Cảm giác của khách là: chỗ này đông người bán quá, chẳng ai thật sự quan tâm mình.

Ba lỗi này có một gốc chung. Bạn có nhiều kênh nhưng không có một điểm gom. Dữ liệu nằm rải rác. Không ai cầm bức tranh toàn cảnh.

Nguyên tắc của tôi: đa kênh nhưng phễu phải là một

Đây là câu tôi nhắc đội mình nhiều nhất.

Kênh thì nhiều. Phễu chỉ một.

Phễu (funnel — hành trình khách đi từ lạ tới mua) là con đường một người lạ đi qua để dần thành khách hàng: biết bạn, tin bạn, rồi mua của bạn. Dù họ vào từ Facebook, Zalo hay bước thẳng vào showroom, cuối cùng tất cả phải chảy vào cùng một dòng chảy đó.

Không phải mỗi kênh một phễu riêng. Mà là mọi kênh cùng đổ vào một phễu.

Hãy hình dung cái phễu úp ngược ngoài đời. Miệng phễu rộng, hứng nước từ nhiều vòi cùng lúc. Nhưng xuống đáy, tất cả gộp thành một dòng. Kênh chính là các vòi nước. Việc của bạn không phải là đếm xem có bao nhiêu vòi. Việc của bạn là bảo đảm mọi giọt nước cuối cùng đều đi qua cùng một cái đáy — cùng một cách chăm sóc, cùng một thông điệp, cùng một người chịu trách nhiệm.

Tôi có viết kỹ về cấu trúc này trong bài phễu marketing ba tầng TOFU – MOFU – BOFU. Nếu bạn nắm được phễu, bạn sẽ thôi nhìn đa kênh như một mớ việc rời và bắt đầu nhìn nó như một hệ thống.

Khi phễu là một, thêm kênh mới không làm bạn loạn thêm. Nó chỉ là mở thêm một cái vòi vào cùng cái phễu bạn đã có.

Cách làm gọn: ba bước để đa kênh không thành đa loạn

Tôi rút gọn thành ba bước. Làm được ba bước này, bạn đã hơn phần lớn người bán đang ôm đồm ngoài kia.

Bước một: chọn 2–3 kênh chính, đừng ôm hết.

Sai lầm của người mới là muốn có mặt ở mọi nơi cùng lúc. Facebook, TikTok, Instagram, Shopee, Lazada, Zalo, website — bật hết trong một tháng. Kết quả là kênh nào cũng làm hời hợt, không kênh nào ra tiền.

Hãy chọn 2–3 kênh nơi khách của bạn thật sự ở đó. Với tôi giai đoạn đầu là Facebook để tạo nhu cầu, Zalo để chăm sóc và chốt, cửa hàng để khách chạm tận tay. Ba kênh, làm cho tới. Kênh khác để sau, khi cái nền đã vững.

Bước hai: gom đơn và khách về một mối.

Đây là bước quan trọng nhất và cũng là bước hay bị bỏ. Dù khách đến từ đâu, mọi thông tin phải chảy về một chỗ duy nhất: một file khách hàng, một bảng theo dõi đơn, một người hoặc một công cụ nắm toàn bộ. Ban đầu chỉ cần một Google Sheet chung cũng được. Quan trọng là ai lên đơn ở kênh nào cũng ghi về đó. Kho trừ một lần. Không còn cảnh bán bốn hộp khi kho có ba.

Bước ba: một thông điệp, một giọng, một mức giá.

Viết ra bảng giá chuẩn. Viết ra cách xưng hô, cách trả lời câu hỏi thường gặp, chương trình đang chạy. Ai bán ở kênh nào cũng dùng đúng bộ đó. Khách đi ba kênh vẫn nghe một câu chuyện. Đó là lúc nhiều kênh biến thành một thương hiệu, thay vì nhiều cái quầy cãi nhau.

Ba bước này không cần phần mềm đắt tiền. Tôi bắt đầu bằng những công cụ đơn giản nhất. Cái cần là kỷ luật, không phải công nghệ.

Sai lầm khiến bạn loạn thêm dù đã cố gọn

Có ba thói quen kéo bạn ngược lại, ngay cả khi bạn đã làm đúng ba bước trên.

Chạy theo mọi kênh mới vì sợ bỏ lỡ. Nền tảng nào hot bạn cũng nhảy vào. Sức lực chia mỏng, chẳng chỗ nào sâu. Thà làm chủ ba kênh còn hơn có mặt ở mười kênh mà không ai nhớ tên bạn.

Để mỗi nhân viên tự quyết theo cảm tính. Người này tự tặng thêm, người kia tự bớt giá để chốt cho nhanh. Vài hôm sau khách so ra, và bạn là người mất uy tín, không phải nhân viên. Quy về một chuẩn chung, viết ra rõ ràng.

Đo lường tách rời từng kênh. Bạn khen Facebook giỏi vì nhiều tin nhắn, chê cửa hàng kém vì ít đơn — trong khi chính Facebook mới là nơi khách biết đến trước khi ra cửa hàng mua. Vì phễu là một, hãy nhìn cả hành trình, đừng chấm điểm từng vòi nước riêng lẻ.

Lời khuyên cuối cùng của tôi

Bán hàng đa kênh không phải cuộc đua xem ai có mặt ở nhiều nơi hơn. Nó là bài toán giữ cho khách — dù bước vào từ cửa nào — luôn thấy cùng một ngôi nhà tử tế, nhất quán, đáng tin.

Nếu hôm nay bạn thấy mình đang loạn, đừng vội mở thêm kênh. Hãy làm ngược lại. Ngồi xuống, viết ra ba thứ: bạn đang bán ở những kênh nào, ai đang giữ dữ liệu khách, và giá của bạn có khớp nhau ở mọi kênh không. Chỉ riêng việc trả lời trung thực ba câu đó, bạn đã thấy chỗ rò rỉ nằm ở đâu.

Rồi chọn lấy 2–3 kênh, gom mọi đơn và mọi khách về một mối, thống nhất một thông điệp. Đa kênh mà phễu là một. Đó là toàn bộ bí quyết, gói trong một câu.

Câu Hỏi Thường Gặp

Bán hàng đa kênh khác gì bán hàng đa loạn?
Đa kênh là bạn có mặt ở nhiều nơi nhưng mọi kênh cùng đổ về một phễu, một giá, một cách chăm sóc. Đa loạn là mỗi kênh chạy riêng, kho riêng, giá riêng, khách đi qua thấy như ba cửa hàng khác nhau. Cùng số kênh, khác nhau ở chỗ có gom về một mối hay không.

Người mới nên bắt đầu bán hàng đa kênh với mấy kênh?
Hai đến ba kênh, nơi khách của bạn thật sự ở đó. Đừng bật hết mọi nền tảng cùng lúc. Làm cho tới ba kênh còn hơn có mặt hời hợt ở mười kênh mà không kênh nào ra tiền.

Không có phần mềm đắt tiền thì gom đơn đa kênh kiểu gì?
Bắt đầu bằng một Google Sheet chung cũng được. Quan trọng là ai lên đơn ở kênh nào cũng ghi về đúng một chỗ, kho trừ một lần. Cái cần là kỷ luật, không phải công nghệ.

Vì sao lệch giá giữa các kênh lại nguy hiểm nhất?
Vì nó khiến khách nghĩ bạn không thật thà. Khách không giận vì đắt, họ giận vì thấy mình bị đối xử tùy hứng. Một mức giá thống nhất ở mọi kênh là điều kiện tối thiểu để giữ niềm tin.

Nếu bài này giúp bạn nhìn ra được một chỗ đang rò, hãy bắt đầu vá đúng chỗ đó tuần này. Bạn không cần làm hết mọi thứ. Bạn chỉ cần bắt đầu gom về một mối. Tôi sẽ còn viết tiếp về cách dựng cái phễu chung đó cho gọn — bạn theo dõi để cùng làm từng bước với tôi.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Tôi từng ngồi cà phê với một cô gái vừa nghỉ việc để mở shop mỹ phẩm. Cô ấy hào hứng khoe mặt bằng, khoe kệ hàng, khoe cả cái bảng hiệu mới toanh. Nhưng khi tôi hỏi “Em định để ai bán khi em ốm?”, cô ấy sững lại. Ba tháng sau, shop đóng cửa. Không phải vì hàng xấu. Mà vì cô ấy mở một cái shop, nhưng trong đầu vẫn là một nhân viên đi làm công.

Đó là lúc tôi hiểu rõ một điều: tư duy làm chủ không nằm ở tấm giấy phép kinh doanh. Nó nằm ở cách bạn nghĩ mỗi sáng thức dậy. Bạn có thể là ông chủ trên danh nghĩa mà vẫn làm thuê trong tâm trí. Và ngược lại, có người còn đang đi làm công nhưng đã mang sẵn cái đầu của một người chủ.

Tôi viết bài này vì tôi đã đi qua cả hai phía. Năm năm làm thuê ở Viettel. Rồi xây từ con số 0 lên một hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, ngay giữa đại dịch. Khác biệt lớn nhất giữa hai giai đoạn đó không phải là tiền. Là cách nghĩ.

Làm chủ không phải là mở shop, mà là một cách nghĩ

Rất nhiều người tin rằng cứ nghỉ việc, thuê mặt bằng, nhập hàng về là thành ông chủ. Sai.

Mở shop chỉ là đổi chỗ ngồi. Nếu bên trong bạn vẫn nghĩ như người làm thuê, bạn chỉ vừa tự tạo cho mình một công việc mới — một công việc còn khắc nghiệt hơn, vì giờ không ai trả lương cho bạn nữa, và bạn phải trả lương cho người khác.

Tư duy làm chủ là gì?

Là bạn nhìn một vấn đề và tự hỏi “Làm sao để việc này chạy được kể cả khi tôi không có mặt?”.

Là bạn không hỏi “Hôm nay tôi phải làm gì?”, mà hỏi “Hôm nay tôi phải xây gì?”.

Là bạn thôi bán sức mình theo giờ, và bắt đầu tạo ra những thứ tự sinh ra tiền khi bạn ngủ.

Người làm thuê giỏi có thể kiếm được nhiều tiền. Nhưng người làm chủ giỏi kiếm được tự do. Đó là hai đích đến hoàn toàn khác nhau, và nó bắt đầu từ hai cách nghĩ khác nhau.

Người làm thuê bán thời gian, người làm chủ xây tài sản

Đây là điểm chia đôi rõ nhất.

Người làm thuê có một thứ duy nhất để bán: thời gian. Một ngày 24 giờ. Bạn đổi giờ lấy lương. Làm nhiều thì được thêm, nghỉ thì mất. Cái trần thu nhập của bạn chính là số giờ bạn còn thức. Đó là một cái trần rất thấp, và không ai vượt qua nó bằng cách làm chăm hơn được.

Người làm chủ nghĩ ngược lại. Họ không bán giờ. Họ xây tài sản — những thứ tiếp tục tạo ra giá trị sau khi họ đã bỏ công một lần.

Một đội ngũ được đào tạo bài bản là tài sản.

Một quy trình bán hàng ai vào cũng làm được là tài sản.

Một thương hiệu mà khách nhớ tên là tài sản.

Một danh sách khách hàng tin tưởng bạn là tài sản.

Khi tôi mới khởi nghiệp, tôi cũng ôm việc. Tự tư vấn, tự chốt đơn, tự đóng gói. Tôi làm 16 tiếng một ngày và doanh thu vẫn giậm chân. Bước ngoặt đến khi tôi ngừng hỏi “Tôi bán được bao nhiêu?” và bắt đầu hỏi “Tôi giúp được bao nhiêu người khác bán?”. Đó là lúc con số 1 người thành 10, rồi thành 500. Tôi không nhân đôi thời gian của mình — điều đó bất khả. Tôi nhân bản cách làm của mình vào người khác.

Nếu bạn muốn hiểu sâu hơn phần này, tôi có chia sẻ chi tiết trong bài viết về cách xây dựng hệ thống bán hàng. Vì suy cho cùng, làm chủ là làm sao cho công việc chạy mà không cần bạn cắm mặt vào từng khâu.

Người làm thuê chờ giao việc, người làm chủ tự tìm vấn đề

Trong công ty nhân sự 30 người mà tôi điều hành song song, tôi phân biệt được nhân viên rất nhanh chỉ qua một dấu hiệu.

Người có tư duy làm thuê chờ được giao việc. Giao gì làm nấy. Hết việc thì ngồi chờ, hoặc lướt điện thoại. Họ làm đúng, làm đủ, nhưng không bao giờ nhìn xa hơn cái ô vuông trách nhiệm của mình. Với họ, vấn đề của công ty là chuyện của sếp.

Người có tư duy làm chủ thì khác. Họ đi tìm vấn đề khi chưa ai giao. Họ thấy khách hay phàn nàn về khâu giao hàng, họ tự ghi lại, tự đề xuất cách sửa. Họ thấy một quy trình rườm rà, họ không càu nhàu, họ tìm cách rút gọn. Họ coi vấn đề của công ty như vấn đề của chính mình.

Và đây là điều tôi muốn bạn nhớ: cái nhìn “tự tìm vấn đề” đó không cần chờ đến khi bạn làm chủ mới có. Bạn có thể luyện nó ngay hôm nay, ở vị trí hiện tại. Người sếp nào cũng thèm khát một nhân viên như vậy, và người đó luôn là người được cất nhắc đầu tiên, được tin tưởng giao việc lớn đầu tiên. Rồi khi họ ra riêng, họ đã có sẵn phản xạ của một người chủ.

Chờ giao việc là an toàn. Nhưng an toàn không đưa bạn đi xa. Chủ động tìm vấn đề mới là thứ tạo ra bước nhảy.

Người làm thuê sợ sai, người làm chủ coi sai là học phí

Tôi từng rất sợ sai. Năm năm làm công đã dạy tôi điều đó một cách tự nhiên: sai là bị phạt, sai là bị trừ lương, sai là bị nhắc nhở trước cả phòng. Nên tôi học cách làm cho an toàn, làm cho đúng chuẩn, đừng nổi bật, đừng dại dột thử cái gì mới.

Nhưng khi ra làm chủ, tôi phát hiện ra một sự thật phũ phàng.

Không dám sai thì không bao giờ lớn.

Người làm chủ không phải là người không sai. Họ là người sai nhanh, sai rẻ, và học được từ cái sai đó. Với họ, một quyết định hỏng không phải là thất bại — đó là học phí. Và học phí thì bạn trả để đổi lấy bài học, chứ không phải để tự trách mình.

Tôi từng nhập một lô hàng lớn không bán được như kỳ vọng. Số tiền đó, nếu là hồi đi làm thuê, đủ khiến tôi mất ngủ cả tháng. Nhưng lúc đó tôi tự nhủ: đây là học phí cho bài học “đọc nhu cầu khách hàng trước khi ôm hàng”. Và bài học đó, về sau, giúp tôi tránh được những cú vấp lớn hơn gấp mười lần.

Người làm thuê tính đúng — sai theo từng việc.

Người làm chủ tính được — mất theo cả hành trình.

Khi bạn coi mỗi lần vấp là một dòng chi phí đầu tư cho tương lai, bạn sẽ dám bước những bước mà người sợ sai không bao giờ dám. Đó cũng chính là gốc rễ của một tư duy bán hàng đỉnh cao: bạn dám thử cách chào hàng mới, dám mở lời với khách khó, vì bạn không còn xem lời từ chối là một sự sỉ nhục, mà là một dữ liệu.

Năm năm làm thuê đã dạy tôi những gì

Tôi không hề tiếc năm năm ở Viettel. Ngược lại, tôi biết ơn nó.

Tôi vào làm giao dịch viên, rồi lên cửa hàng trưởng. Trong quãng thời gian đó, tôi được trả lương để học những thứ mà nếu tự mở công ty, tôi sẽ phải trả giá rất đắt mới học được.

Tôi học cách một hệ thống lớn vận hành: quy trình, kỷ luật, báo cáo, chỉ tiêu.

Tôi học cách đứng trước khách hàng khó tính mà vẫn giữ được bình tĩnh và nụ cười.

Tôi học cách quản một cửa hàng, chia việc cho từng người, chịu trách nhiệm về những con số cuối tháng.

Tôi học cách làm việc trong áp lực mà không gục ngã.

Điều tôi muốn nói với bạn — nhất là nếu bạn đang đi làm công và ấp ủ một ngày ra riêng — là thế này: đừng coi giai đoạn làm thuê là thời gian bị lãng phí. Hãy coi nó là một trường học có trả lương. Mỗi ngày bạn ở đó, hãy tự hỏi “Nếu đây là công ty của mình, tôi sẽ làm khác chỗ nào?”. Bạn học cách nghĩ như một người chủ ngay khi túi tiền vẫn được người khác lo. Đó là đặc quyền, không phải là sự tù túng.

Sau này, khi biến cố COVID ập đến và mảng du lịch – khách sạn tôi đang theo đóng cửa hàng loạt, chính những gì học được ở Viettel đã giúp tôi đứng dậy và dựng lại từ đầu. Tôi đã có sẵn cái khung tư duy để xây một hệ thống, chỉ là lần này xây cho chính mình.

Chuyển từ tư duy làm thuê sang tư duy làm chủ, bắt đầu từ đâu

Bạn không cần nghỉ việc ngày mai để bắt đầu. Sự chuyển đổi này diễn ra trong đầu trước, rất lâu trước khi nó thể hiện ra ngoài đời.

Đây là ba việc bạn có thể làm ngay từ hôm nay.

Thứ nhất, đổi câu hỏi mỗi sáng. Thay vì “Hôm nay tôi phải làm cho xong việc gì?”, hãy hỏi “Hôm nay tôi tạo ra được giá trị gì còn lại sau khi tôi rời đi?”. Câu hỏi định hình hành động.

Thứ hai, tập nhìn ra ngoài cái ô của mình. Ở vị trí hiện tại, hãy tìm một vấn đề chưa ai giao cho bạn, và tự đề xuất cách giải quyết. Làm việc này đủ nhiều, phản xạ làm chủ sẽ ăn vào máu.

Thứ ba, đổi cách bạn đối xử với sai lầm. Lần tới khi bạn làm hỏng một việc, đừng vội tự trách. Hãy hỏi “Cái sai này dạy tôi điều gì, và nó đáng giá bao nhiêu?”. Biến mỗi vết vấp thành một dòng ghi chú để lần sau không lặp lại.

Tư duy làm chủ không phải là thứ bạn có hoặc không có từ khi sinh ra. Nó là một cơ bắp. Bạn luyện nó mỗi ngày, ở bất cứ vị trí nào, và một ngày bạn nhận ra mình đã nghĩ khác, nhìn khác, và sẵn sàng cho những thứ lớn hơn.

Nếu bạn đang đứng ở ngã ba giữa an toàn và bứt phá, tôi mong bài viết này cho bạn một góc nhìn để chọn. Còn nếu bạn muốn tôi tiếp tục chia sẻ về hành trình xây hệ thống từ con số 0, cứ để lại cho tôi một lời nhắn. Tôi luôn tin rằng thứ khó nhất trong kinh doanh không phải là vốn, không phải là sản phẩm. Mà là cái đầu dám nghĩ như một người chủ.

Câu Hỏi Thường Gặp

Tư duy làm chủ có phải chỉ dành cho người đã mở công ty không?

Không. Đây là hiểu lầm phổ biến nhất. Tư duy làm chủ là một cách nghĩ, không phải một chức danh. Bạn có thể đang đi làm công mà vẫn nghĩ như một người chủ: tự tìm vấn đề, tự chịu trách nhiệm về kết quả, nhìn công việc như tài sản chứ không phải như giờ công. Ngược lại, nhiều người đã mở shop nhưng đầu vẫn là nhân viên đi làm thuê. Chỗ ngồi đổi, cách nghĩ chưa đổi.

Đang đi làm thuê thì rèn tư duy làm chủ bằng cách nào?

Bắt đầu bằng ba việc nhỏ. Đổi câu hỏi mỗi sáng từ “hôm nay phải làm gì cho xong” thành “hôm nay tôi tạo ra được giá trị gì còn lại”. Tập nhìn ra ngoài ô trách nhiệm của mình, tìm một vấn đề chưa ai giao và tự đề xuất cách sửa. Và đổi cách đối xử với sai lầm, coi mỗi lần vấp là học phí đổi lấy bài học. Làm đủ nhiều, phản xạ làm chủ sẽ ăn vào máu trước cả khi bạn ra riêng.

Vậy đi làm thuê có phải là lãng phí thời gian không?

Hoàn toàn không. Tôi có 5 năm ở Viettel, từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng, và tôi biết ơn quãng đó. Đó là một trường học có trả lương: tôi được trả tiền để học cách một hệ thống vận hành, cách quản người, cách chịu trách nhiệm về con số cuối tháng. Chính cái khung tư duy học được ở đó đã giúp tôi dựng lại từ đầu khi COVID ập đến. Hãy coi giai đoạn làm thuê là nơi rèn cái đầu làm chủ khi túi tiền vẫn được người khác lo.

Làm chủ và làm thuê, ai kiếm được nhiều tiền hơn?

Câu hỏi nên đổi lại. Người làm thuê giỏi kiếm được nhiều tiền; người làm chủ giỏi kiếm được tự do. Người làm thuê bán thời gian, mà một ngày chỉ có 24 giờ, nên thu nhập có trần. Người làm chủ xây tài sản — đội ngũ, quy trình, thương hiệu, danh sách khách hàng — những thứ tiếp tục sinh giá trị sau khi đã bỏ công một lần. Đó là lý do một người thành mười, rồi thành 500, mà không cần nhân đôi số giờ của mình.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một giai đoạn tôi mở mắt ra là cầm điện thoại, và đặt điện thoại xuống lúc hai giờ sáng. Giữa hai mốc đó là gần hai mươi tiếng liên tục: duyệt đơn, trả lời tin nhắn đại lý, đọc báo cáo, chốt mẫu bao bì, gọi nhà cung cấp. Tôi bận đến mức không kịp ăn một bữa tử tế. Và tôi từng tưởng đó là dấu hiệu của một người làm ăn giỏi.

Tôi đã nhầm.

Cách quản lý thời gian hiệu quả không nằm ở chỗ bạn nhét được bao nhiêu việc vào một ngày. Nó nằm ở chỗ bạn chọn đúng việc để làm, và can đảm bỏ lại phần còn lại. Tôi đang vừa điều hành thương hiệu yến sào Natunest, vừa một công ty nhân sự 30 người. Tôi sống được không phải nhờ thức khuya. Tôi sống được nhờ hệ thống và nhờ giao việc.

Bài này tôi viết cho bạn — chủ shop, người bán hàng online, người đang tự tay ôm hết mọi thứ và luôn thiếu giờ.

Bận rộn không phải là hiệu quả

Chúng ta hay nhầm hai chuyện này với nhau.

Bận là bạn đang chuyển động. Hiệu quả là bạn đang tiến về phía trước. Một người chạy vòng quanh sân cả tiếng đồng hồ thì rất bận, nhưng anh ta không đi đến đâu cả.

Tôi nhận ra điều này khi ngồi nhìn lại một ngày của mình. Tôi đã làm bốn mươi việc. Nhưng trong bốn mươi việc đó, chỉ có ba việc thật sự làm doanh thu tăng lên. Ba mươi bảy việc còn lại là những thứ khiến tôi thấy mình có ích, thấy mình đang “làm việc”, nhưng nếu tôi không làm chúng thì công ty vẫn chạy.

Đó là cái bẫy lớn nhất của người kinh doanh nhỏ. Chúng ta nghiện cảm giác bận. Trả lời một tin nhắn cho ta cảm giác vừa hoàn thành một việc. Nhưng hai mươi tin nhắn được trả lời không bằng một quyết định đúng về sản phẩm sẽ bán trong ba tháng tới.

Người quản lý thời gian giỏi không phải người làm nhiều hơn. Là người dám làm ít hơn, nhưng làm đúng thứ.

Phân loại việc: quan trọng và gấp là hai chuyện khác nhau

Có một công cụ đơn giản mà tôi ước gì mình biết sớm hơn. Người ta gọi nó là ma trận Eisenhower (bảng phân loại công việc theo hai trục: quan trọng và khẩn cấp). Nghe học thuật, nhưng cực kỳ đời thường.

Bạn hình dung một tờ giấy chia bốn ô.

Việc vừa quan trọng vừa gấp: khách lớn khiếu nại, đơn hàng sắp trễ giao. Làm ngay.

Việc quan trọng nhưng không gấp: xây quy trình cho nhân viên, học một kỹ năng mới, lên kế hoạch quý sau. Đây là ô quyết định bạn giàu hay nghèo trong hai năm tới.

Việc gấp nhưng không quan trọng: đa số tin nhắn, đa số cuộc gọi, những cái tin “chị ơi cho hỏi” mà ai trả lời cũng được.

Việc không gấp cũng không quan trọng: lướt mạng xã hội, họp cho có, những việc làm chỉ để trốn việc khó.

Cả đời người kinh doanh vất vả nằm ở chỗ họ sống gần như trọn vẹn trong ô “gấp nhưng không quan trọng”. Điện thoại reo là nhảy lên. Tin nhắn tới là trả lời. Họ để việc của người khác điều khiển ngày của mình.

Người thảnh thơi mà vẫn giàu thì khác. Họ dành phần lớn thời gian cho ô “quan trọng nhưng không gấp”. Chính vì họ làm việc quan trọng từ sớm, nên nó không kịp trở thành việc gấp.

Không phải bạn thiếu thời gian. Mà là thời gian của bạn đang bị những việc gấp mà nhỏ nhặt ăn hết.

Làm việc quan trọng trước, khi đầu còn sáng

Đầu óc con người giống pin điện thoại. Sáng ra đầy vạch, càng về chiều càng cạn.

Vậy mà đa số chúng ta làm ngược. Buổi sáng — lúc tỉnh táo nhất, sáng suốt nhất — chúng ta đem tiêu vào việc dọn hộp thư, trả lời tin nhắn, xử lý mấy chuyện vặt. Đến chiều, khi đầu đã mụ đi, mới ngồi vào việc cần suy nghĩ nhất. Rồi than là không nghĩ ra gì.

Tôi đổi lại. Việc khó nhất, quan trọng nhất trong ngày, tôi làm đầu tiên, trước khi mở tin nhắn.

Ở đây có một khái niệm tôi rất tâm đắc: làm việc sâu (deep work — làm việc trong trạng thái tập trung cao độ, không bị gián đoạn). Một giờ làm việc sâu bằng bốn giờ làm việc kiểu vừa làm vừa liếc điện thoại. Bởi mỗi lần bạn bị cắt ngang, não mất mười lăm phút mới quay lại được mạch cũ. Nếu cứ mười phút bạn liếc điện thoại một lần, thực chất bạn chưa bao giờ thật sự bắt đầu làm việc.

Cách làm của tôi rất thô sơ.

Tôi chặn một khung giờ cố định mỗi sáng. Trong khung đó, điện thoại úp xuống hoặc để chế độ máy bay. Không tin nhắn. Không cuộc gọi. Chỉ một việc duy nhất — việc quan trọng nhất.

Chín mươi phút như vậy mỗi sáng thay đổi cả công việc kinh doanh của tôi. Vì đó là chín mươi phút tôi làm những thứ khiến công ty lớn lên, chứ không phải những thứ chỉ giữ cho công ty khỏi cháy.

Gom việc lặt vặt lại thành một khối

Việc nhỏ không giết bạn bằng độ khó. Nó giết bạn bằng số lượng và bằng sự vụn vặt.

Trả lời một tin nhắn mất một phút. Nhưng bị nó cắt ngang hai mươi lần một ngày thì không phải mất hai mươi phút. Là mất cả ngày, vì bạn không bao giờ ở yên trong một việc đủ lâu để làm cho ra hồn.

Giải pháp gọi là gom việc (batching — gộp những việc cùng loại vào làm một lần). Thay vì rải đều cả ngày, bạn dồn chúng vào vài khối cố định.

Tôi không trả lời tin nhắn cả ngày. Tôi có ba khung trả lời tin: giữa buổi sáng, sau trưa, và cuối chiều. Ngoài ba khung đó, tin nhắn cứ nằm đó. Ban đầu tôi sợ khách giận. Thực tế gần như không ai để ý, vì trong vài tiếng vẫn được trả lời là quá ổn với họ.

Cùng một logic áp cho mọi việc vặt. Duyệt đơn gom một lần. Xử lý giấy tờ gom một buổi trong tuần. Quay nội dung thì quay luôn năm bảy video một buổi thay vì mỗi ngày lụi cụi một cái.

Bộ não ghét chuyển kênh. Cứ để nó ở yên trong một loại việc, nó chạy nhanh gấp mấy lần.

Giao bớt việc — thứ giải phóng tôi thật sự

Đây là phần khó nhất, và cũng là phần quan trọng nhất.

Trong một thời gian dài, tôi ôm hết. Tôi nghĩ không ai làm tốt bằng mình. Tôi nghĩ giao việc cho người khác thì tốn công chỉ, thà tự làm cho nhanh. Suy nghĩ đó giữ tôi mãi ở quy mô một người. Và một người thì có trần. Trần đó là hai mươi tư tiếng một ngày, và tôi đã chạm vào nó bằng chính sức khỏe của mình.

Bước ngoặt đến khi tôi hiểu ra một điều. Nếu một việc người khác làm được bằng tám mươi phần trăm mức của tôi, tôi phải giao nó đi. Hai mươi phần trăm chênh lệch kia rẻ hơn rất nhiều so với thời gian tôi bỏ ra để tự làm — thời gian đáng lẽ dành cho những việc chỉ mình tôi làm được.

Nhưng giao việc không phải là quăng việc cho người ta rồi cầu may. Giao việc mà không có hệ thống thì chỉ đổi mệt tay chân lấy mệt đầu óc, vì bạn phải đi sửa lại hết. Thứ giúp tôi giao được việc cho 500 người bán hàng không phải là tôi giỏi nói. Đó là quy trình. Là những bước được viết ra rõ ràng để người mới cũng làm đúng. Tôi nói kỹ hơn về điều này trong bài cách xây dựng hệ thống bán hàng.

Giao việc đúng cách bắt đầu từ việc nhỏ, việc lặp đi lặp lại. Bạn viết ra cách làm một lần. Bạn giao. Bạn kiểm lại vài lần đầu rồi buông dần. Mỗi việc bạn giao đi thành công là một khoảng thời gian được trả lại cho bạn mãi mãi, chứ không phải một lần. Cách chọn người và giữ người cho những việc đó, tôi chia sẻ trong bài quản lý đội nhóm bán hàng.

Người kinh doanh không có nhân viên thì bán sức mình. Người có hệ thống thì bán thời gian của cả một tập thể. Khoảng cách giữa hai người đó không phải là tài năng. Là việc dám giao đi.

Cách quản lý thời gian hiệu quả bắt đầu từ một tuần

Bạn không cần cải tổ cả cuộc đời trong một đêm. Cách quản lý thời gian hiệu quả là thứ xây dần, như xây một cơ ngơi vậy.

Tôi để lại cho bạn một việc thôi, làm được ngay tuần này.

Tối nay, lấy một tờ giấy, viết ra mười việc bạn làm nhiều nhất trong ngày. Rồi đặt cạnh mỗi việc một câu hỏi: việc này có làm doanh thu tăng lên không, hay tôi chỉ đang làm cho đỡ áy náy?

Khoanh tròn ba việc quan trọng nhất. Ngày mai, dành chín mươi phút buổi sáng cho một trong ba việc đó, trước khi mở tin nhắn. Ba việc còn lại ở đáy danh sách, thử xem có ai làm giúp được không, hoặc có bỏ đi được không.

Chỉ một tuần làm như vậy, bạn sẽ thấy điều tôi đã thấy. Bạn làm ít việc hơn. Nhưng công việc kinh doanh lại đi nhanh hơn.

Bởi vì cuối cùng, thời gian là tài sản duy nhất bạn không mua thêm được. Tiền mất còn kiếm lại. Một ngày trôi qua trong bận rộn vô nghĩa thì mất là mất luôn. Hãy tiêu nó như tiêu khoản vốn quý nhất bạn có.

Câu Hỏi Thường Gặp

Một ngày nên dành bao nhiêu thời gian cho việc quan trọng?

Bạn không cần cả ngày. Chỉ cần một khối chín mươi phút buổi sáng, làm việc quan trọng nhất trước khi mở tin nhắn, đã đủ tạo khác biệt. Người mới nên bắt đầu từ một khối mỗi ngày, làm cho quen, rồi tăng dần. Quan trọng là làm đều mỗi ngày, chứ không phải làm thật nhiều trong một hôm rồi bỏ.

Chưa có nhân viên thì làm sao giao việc?

Giao việc không nhất thiết phải là giao cho nhân viên toàn thời gian. Bạn có thể thuê người làm theo giờ, thuê dịch vụ bên ngoài cho việc giấy tờ, kế toán, thiết kế, hoặc dùng công cụ tự động cho việc lặp lại. Nguyên tắc vẫn thế: việc nào người khác làm được tám mươi phần trăm mức của bạn thì nên giao đi, để dành sức cho việc chỉ mình bạn làm được.

Ma trận Eisenhower là gì?

Là cách chia công việc thành bốn nhóm theo hai câu hỏi: việc này có quan trọng không, và việc này có gấp không. Bốn nhóm đó là quan trọng và gấp, quan trọng nhưng không gấp, gấp nhưng không quan trọng, không gấp cũng không quan trọng. Mục đích là để bạn nhìn ra mình đang tiêu thời gian vào nhóm nào, và dồn nhiều hơn cho nhóm quan trọng nhưng không gấp.

Làm việc sâu có thật sự hiệu quả hơn không?

Có, và khoảng cách rất lớn. Mỗi lần bị cắt ngang, não mất khoảng mười lăm phút mới quay lại mạch cũ. Nếu cứ vài phút bạn lại liếc điện thoại, thực chất bạn chưa bao giờ vào guồng. Một giờ tập trung liền mạch làm được nhiều hơn nhiều so với bốn giờ làm kiểu ngắt quãng. Tắt thông báo và chặn một khung giờ yên tĩnh là cách rẻ nhất để tăng năng suất.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Khi đại dịch ập đến, khách sạn nơi tôi gắn bó đóng cửa. Mảng du lịch tôi đang làm gần như bốc hơi sau một đêm. Tôi bắt đầu lại từ con số 0 với một thương hiệu yến sào.

Đến hôm nay, tôi có 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng.

Không một ai trong 500 người đó bị tôi ép phải đi cùng.

Đó là điều khiến tôi hiểu ra bản chất của kỹ năng lãnh đạo. Nó không nằm ở chức danh. Không nằm ở việc bạn ra được bao nhiêu mệnh lệnh trong một ngày. Nó nằm ở một câu hỏi rất đơn giản: có bao nhiêu người sẵn sàng đi cùng bạn khi họ hoàn toàn có quyền bỏ đi?

Bài viết này tôi kể lại những gì tôi học được khi dẫn một đội ngũ mà không ai bị ràng buộc bằng hợp đồng lao động. Nếu bạn đang dẫn một đội nhóm kinh doanh, dù là ba người hay ba trăm người, tôi tin nó có ích cho bạn.

Quản lý là quản việc, lãnh đạo là dẫn người

Nhiều người dùng hai từ này thay thế cho nhau. Tôi từng như vậy.

Nhưng khi đội của tôi lớn dần, tôi nhận ra chúng là hai thế giới.

Quản lý là quản việc. Bạn giao đầu việc, đặt thời hạn, kiểm tra kết quả, sửa sai. Quản lý trả lời câu hỏi: việc này làm thế nào cho đúng, cho nhanh, cho đủ.

Lãnh đạo là dẫn người. Bạn trả lời một câu khác hẳn: tại sao người này nên tin bạn, nên cố gắng, nên ở lại khi mọi thứ khó khăn.

Một người quản lý giỏi có thể khiến công việc chạy trơn tru trong tháng này. Nhưng chỉ có kỹ năng lãnh đạo mới khiến người ta còn muốn ở lại vào tháng thứ mười hai, khi doanh số chững, khi thị trường xấu, khi có nơi khác mời gọi.

Tôi không nói quản lý không quan trọng. Nó rất quan trọng. Bạn cần cả hai. Nhưng nếu bạn chỉ biết quản việc mà không biết dẫn người, đội của bạn sẽ chạy đúng quy trình một cách miễn cưỡng, rồi tan rã ngay khi bạn quay lưng.

Việc thì quản được bằng bảng biểu. Người thì phải dẫn bằng lòng tin.

Tầm nhìn rõ: không ai đi theo một dấu hỏi

Người ta không đi theo một người không biết mình đang đi đâu.

Điều đầu tiên của lãnh đạo là có một tầm nhìn rõ ràng, và nói ra được thành lời cho người khác hiểu. Không phải một khẩu hiệu treo tường. Là một bức tranh cụ thể về nơi cả đội sẽ đến, và lý do vì sao nơi đó đáng để cố gắng.

Khi tôi bắt đầu Natunest giữa lúc mọi thứ đóng băng, tôi không hứa với những người đầu tiên rằng họ sẽ giàu nhanh. Tôi nói thật một điều: đây là sản phẩm chăm sức khỏe mà chính gia đình tôi dùng, và tôi tin nó sẽ cần thiết hơn bao giờ hết trong một thế giới mà người ta bắt đầu sợ bệnh tật.

Tầm nhìn đó không hoa mỹ. Nhưng nó rõ. Và người ta thấy mình có chỗ trong đó.

Một tầm nhìn rõ giúp bạn hai việc.

Nó giúp mỗi người trong đội tự ra quyết định khi bạn không có mặt, vì họ biết đích đến.

Nó giúp lọc người. Người không tin vào đích sẽ tự rời đi sớm, trước khi họ làm loãng cả đội.

Nếu hôm nay bạn hỏi mười thành viên trong đội “chúng ta đang đi đâu” và nhận về mười câu trả lời khác nhau, vấn đề không nằm ở họ. Nó nằm ở người dẫn.

Giao tiếp thẳng: đội nhóm sợ mập mờ hơn sợ sự thật

Có một điều tôi phải học bằng cách làm sai.

Thời gian đầu, tôi ngại nói thẳng. Sợ mất lòng. Ai làm chưa tốt, tôi nói vòng vo, nói giảm đi, mong người ta tự hiểu. Kết quả là họ không hiểu, và tôi thì ấm ức.

Đội nhóm không sợ sự thật. Họ sợ sự mập mờ.

Khi bạn nói vòng, người nghe phải đoán. Mà đoán thì thường đoán sai, và đoán theo hướng tiêu cực. Nói thẳng, tử tế nhưng thẳng, là một sự tôn trọng. Nó cho người ta thông tin thật để sửa, thay vì để họ tự dằn vặt trong mớ tín hiệu mờ.

Giao tiếp thẳng không có nghĩa là nói phũ. Có một khoảng cách rất lớn giữa “chỗ này em làm chưa đạt, mình sửa lại theo cách này” và một câu mỉa mai làm người ta co lại.

Nói thẳng là nói vào việc, không đánh vào người. Là khen cụ thể trước tập thể, và góp ý cụ thể khi chỉ có hai người. Là để người ta ra khỏi cuộc trò chuyện biết chính xác cần làm gì tiếp theo.

Một đội được nói thật đều đặn sẽ khỏe. Một đội sống trong đoán mò sẽ mệt.

Tin và trao quyền: buông ra để đội lớn lên

Đây là kỹ năng khó nhất với tôi. Và tôi nghĩ với hầu hết người kinh doanh đi lên từ tự làm, nó cũng khó nhất.

Khi bạn xây mọi thứ từ hai bàn tay, bạn quen làm tất cả. Bạn tin không ai làm tốt bằng mình. Điều đó có thể đúng trong tháng đầu. Nhưng nếu bạn giữ mãi niềm tin đó, đội của bạn sẽ không bao giờ lớn quá cái bóng của bạn.

Bạn không thể có 500 người đi cùng nếu bạn muốn tự tay kiểm soát 500 việc.

Trao quyền là giao cho người ta một phần việc, kèm quyền quyết định trong phần đó, và chấp nhận rằng họ sẽ làm khác cách bạn, đôi khi làm sai. Sai là học phí. Nếu bạn không cho ai được sai, bạn đang tự nhận việc của cả đội về mình, và tự tay chặn đường lớn lên của họ.

Tôi học cách buông theo từng nấc. Đầu tiên giao việc nhỏ, ít rủi ro. Người làm được thì giao việc lớn hơn. Lòng tin được xây bằng những lần giao và những lần họ hoàn thành, chứ không phải trao một lần rồi hy vọng.

Điều kỳ lạ là khi tôi tin người ta nhiều hơn, họ cũng tự trọng hơn. Người được tin sẽ cố để xứng đáng với niềm tin đó. Đây là gốc của việc xây một đội bán hàng tự vận hành, và tôi có viết kỹ hơn trong bài về cách xây dựng hệ thống bán hàng.

Làm gương và ghi nhận: hai thứ không tốn tiền mà giữ người

Bạn không thể ra lệnh cho một điều bạn không tự làm.

Nếu tôi muốn đội tận tâm với khách, tôi phải là người tận tâm nhất với khách. Nếu tôi muốn họ giữ chữ tín, tôi không được sai hẹn dù chỉ một lần nhỏ. Đội nhóm không nghe theo điều bạn nói. Họ nhìn theo điều bạn làm.

Làm gương là hình thức giao tiếp mạnh nhất, vì nó không cần lời. Người ta thấy bạn dậy sớm, thấy bạn nhận phần khó, thấy bạn xin lỗi khi sai. Rồi họ làm theo, tự nhiên, không cần bạn nhắc.

Thứ thứ hai, rẻ mà nhiều người quên, là ghi nhận.

Con người khao khát được nhìn thấy. Một lời khen đúng lúc, gọi đúng tên, nói đúng việc người ta vừa làm tốt, có sức giữ người mạnh hơn bạn tưởng. Không phải khen chung chung cho có. Là chỉ ra chính xác họ đã làm gì đáng quý.

Tiền quan trọng. Nhưng tiền không phải thứ duy nhất giữ người ở lại. Rất nhiều người rời một nơi trả lương cao để đến một nơi họ thấy mình được coi trọng.

Ghi nhận đều đặn và công bằng là một phần của việc dẫn dắt hằng ngày. Nếu bạn muốn đi sâu hơn vào cách vận hành một đội đông người, tôi có chia sẻ trong bài về cách quản lý đội nhóm bán hàng.

Làm cho người ta muốn đi cùng, không phải bắt đi cùng

Tất cả những điều trên gộp lại thành một nguyên lý duy nhất mà tôi tin là cốt lõi của lãnh đạo.

Lãnh đạo không phải là bắt người ta đi. Là làm cho người ta muốn đi cùng.

Đây không phải lời hay ý đẹp. Với tôi nó là chuyện sống còn. 500 người trong đội tôi là những người bán hàng độc lập. Không hợp đồng ràng buộc. Không ai bắt họ phải thức khuya tư vấn cho khách, phải giữ uy tín thương hiệu, phải quay lại vào ngày mai.

Họ ở lại vì họ muốn. Và họ muốn vì họ tin vào đích đến, được nói thật, được trao quyền, thấy người dẫn làm gương, và thấy công sức mình được ghi nhận.

Khi bạn ép, bạn được sự tuân thủ. Người ta làm vừa đủ để không bị phạt, rồi dừng.

Khi bạn khiến người ta muốn, bạn được sự tận tâm. Người ta làm hết sức, kể cả khi không ai nhìn.

Khác biệt giữa một đội tuân thủ và một đội tận tâm chính là khác biệt giữa một cơ sở kinh doanh cầm chừng và một hệ thống lớn lên mỗi năm. Và cái quyết định bạn thuộc bên nào không phải là vốn, không phải là sản phẩm. Là kỹ năng lãnh đạo của người đứng đầu.

Nếu bạn đang dẫn một đội nhỏ, hãy bắt đầu từ đây

Bạn không cần đợi có 500 người mới học lãnh đạo. Bạn học nó tốt nhất khi đội còn nhỏ, khi sai còn rẻ.

Nếu tuần này bạn muốn làm một việc thôi, hãy làm việc này: chọn một thành viên trong đội, ngồi xuống, nói thật với họ về một điều họ đang làm rất tốt, và một điều bạn tin họ có thể làm tốt hơn. Nói thẳng, tử tế, cụ thể. Rồi giao cho họ một phần việc kèm quyền tự quyết, và giữ tay mình lại.

Bạn sẽ thấy ngay lãnh đạo không phải một tài năng bẩm sinh. Nó là một chuỗi hành động nhỏ, lặp lại mỗi ngày, cho đến khi người ta tin bạn đủ để đi cùng bạn thật xa.

Bắt đầu từ một người. Rồi bạn sẽ hiểu vì sao có ngày mình dẫn được cả trăm người mà không cần ép ai.

Câu Hỏi Thường Gặp

Kỹ năng lãnh đạo khác kỹ năng quản lý ở điểm nào?
Quản lý là quản việc: giao đầu việc, đặt thời hạn, kiểm tra kết quả. Lãnh đạo là dẫn người: khiến người ta tin bạn, cố gắng và ở lại khi mọi thứ khó. Bạn cần cả hai, nhưng chỉ quản việc mà không dẫn người thì đội sẽ chạy miễn cưỡng rồi tan khi bạn quay lưng.

Lãnh đạo là tài năng bẩm sinh hay có thể học?
Là học được. Tôi không sinh ra đã biết dẫn 500 người. Lãnh đạo là một chuỗi hành động nhỏ lặp lại mỗi ngày: nói rõ tầm nhìn, nói thẳng tử tế, trao quyền theo từng nấc, làm gương, ghi nhận. Bạn học nó tốt nhất khi đội còn nhỏ, khi sai còn rẻ.

Làm sao dẫn được đội bán hàng không có hợp đồng ràng buộc?
Bằng cách khiến người ta muốn đi cùng thay vì bắt họ đi. Cả 500 người trong đội tôi đều bán hàng độc lập, không hợp đồng lao động. Họ ở lại vì tin vào đích đến, được nói thật, được trao quyền, thấy người dẫn làm gương và thấy công sức mình được ghi nhận.

Người mới lên làm trưởng nhóm nên bắt đầu từ đâu?
Từ một người. Chọn một thành viên, nói thật với họ một điều họ làm tốt và một điều họ có thể làm tốt hơn, rồi giao một phần việc kèm quyền tự quyết và giữ tay mình lại. Buông theo từng nấc, tin ai làm được việc nhỏ thì giao việc lớn hơn.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.