dongocdiep.com

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Một buổi sáng thứ Hai, người tôi tin nhất gõ cửa phòng.

Bạn ấy đặt lên bàn một tờ giấy. Đơn xin nghỉ. Không ồn ào, không trách móc, chỉ một câu nhẹ tênh: “Em cảm ơn chị, nhưng đến lúc em cần đi rồi.”

Tôi ngồi lặng một lúc. Người này tôi mất gần hai năm để đào tạo, giao việc, tin tưởng. Bạn ấy thuộc khách hàng còn hơn tôi. Và giờ bạn ấy sắp bước ra khỏi cửa.

Nếu bạn từng ở trong khoảnh khắc đó, bạn hiểu nó đau thế nào. Không phải đau vì thiếu một nhân sự. Đau vì bạn biết mình vừa để tuột mất một phần hệ thống mà tiền không mua lại được. Sau nhiều lần như vậy, tôi buộc phải học cho bằng được một thứ: cách giữ nhân viên giỏi ở lại, không phải bằng ràng buộc, mà bằng lý do để họ muốn ở.

Đây là những gì tôi rút ra sau khi xây một hệ thống 500 người bán hàng độc lập và điều hành song song một công ty nhân sự 30 người.

Người giỏi ra đi, hiếm khi vì lương

Đây là điều đầu tiên tôi phải sửa trong đầu mình.

Mỗi lần có người giỏi nghỉ, phản xạ của hầu hết người chủ là nghĩ ngay đến tiền. “Chắc bên kia trả cao hơn.” “Chắc mình trả chưa đủ.” Rồi vội vàng tăng lương để giữ.

Tôi cũng từng làm vậy. Và tôi nhận ra nó gần như không hiệu quả.

Vì người giỏi thật sự hiếm khi ra đi chỉ vì con số trên bảng lương. Lương là cái cớ dễ nói nhất khi nghỉ việc. Nó lịch sự. Nó không làm ai mất lòng. Nhưng bên dưới cái cớ đó thường là một thứ khác, sâu hơn, âm ỉ lâu hơn.

Người giỏi đi vì họ thấy mình dừng lại.

Họ đi vì công sức bỏ ra không ai nhìn thấy.

Họ đi vì mỗi sáng thức dậy, nghĩ đến chỗ làm là thấy mệt.

Tiền chỉ đủ giữ chân một người ở lại thêm vài tháng. Nó không đủ giữ trái tim của họ. Và một người giỏi mà trái tim đã rời đi thì có ngồi đó cũng chỉ còn cái xác của năng suất.

Bốn lý do thật khiến người giỏi rời bỏ bạn

Sau nhiều cuộc trò chuyện thẳng thắn với những người đã nghỉ và những người ở lại, tôi gom lại được bốn lý do lặp đi lặp lại.

Thứ nhất: họ không được ghi nhận. Người giỏi thường là người làm nhiều mà nói ít. Họ gánh việc khó, xử lý khủng hoảng, đỡ đòn cho cả đội. Nhưng nếu tất cả những điều đó rơi vào im lặng, đến một ngày họ tự hỏi: mình cày để làm gì?

Thứ hai: họ không được phát triển. Người giỏi có một cơn đói rất đặc biệt, đói được giỏi hơn. Nếu công việc năm nay giống hệt năm ngoái, nếu họ đã chạm trần và nhìn thấy cả mười năm tới của mình chỉ là lặp lại, họ sẽ ngạt thở.

Thứ ba: sếp tệ. Người ta hay nói một câu rất đúng: người ta vào công ty vì thương hiệu, nhưng rời đi vì người quản lý trực tiếp. Một người sếp không lắng nghe, hay đổ lỗi, tranh công, quản lý bằng nỗi sợ, có thể phá hỏng một nhân sự tốt nhanh hơn bất kỳ đối thủ nào.

Thứ tư: môi trường ngột ngạt. Đố kỵ. Chính trị nội bộ. Những quy tắc ngầm khiến người tử tế thấy mình lạc lõng. Người giỏi có nhiều lựa chọn, nên họ không chịu đựng lâu một nơi làm họ nhỏ đi mỗi ngày.

Bạn để ý điều gì chưa? Cả bốn lý do đó, không lý do nào là tiền. Và cả bốn, đều nằm trong tầm tay của người chủ.

Giữ người giỏi rẻ hơn tuyển mới rất nhiều

Tôi muốn bạn nhìn thẳng vào một phép tính mà nhiều người né tránh.

Khi một người giỏi nghỉ, bạn không chỉ mất một người. Bạn mất luôn cái giá phải trả để lấp chỗ trống đó.

Bạn tốn tiền và thời gian đăng tin, sàng lọc, phỏng vấn hàng chục người để tìm được một người tạm ổn.

Bạn tốn nhiều tháng để người mới hội nhập, làm quen việc, quen khách, quen văn hóa. Trong quãng đó họ chưa tạo ra giá trị đầy đủ, nhưng bạn vẫn trả lương đủ.

Bạn tốn công sức của cả đội cũ để kèm cặp người mới, nghĩa là năng suất của những người đang giỏi cũng bị kéo xuống theo.

Và cái đắt nhất, thứ không hiện trên bảng lương: khách hàng bị gián đoạn, kinh nghiệm tích lũy bao năm đi theo người cũ ra khỏi cửa, tinh thần của những người ở lại chùng xuống mỗi lần thấy đồng đội rời đi.

Cộng hết lại, chi phí thay một người giỏi luôn lớn hơn rất nhiều so với chi phí để giữ họ. Giữ người là một khoản đầu tư. Thay người là một khoản lỗ mà bạn thường chỉ thấy hết sau khi đã trả xong.

Hiểu được điều này rồi, tôi thay đổi cách nghĩ. Tôi không còn xem việc chăm người giỏi là “chi phí phúc lợi”. Tôi xem nó là bảo vệ tài sản.

Trao cơ hội lớn dần: cách tôi giữ người

Đây là công cụ mạnh nhất tôi có. Và nó gần như miễn phí.

Người giỏi ở lại với nơi cho họ lớn lên.

Nên tôi tập cho mình một thói quen: liên tục giao cho những người giỏi nhất một việc lớn hơn một chút so với thứ họ đang làm được. Không quá sức đến mức họ gãy. Chỉ đủ để họ phải nhón chân với tới.

Khi tôi xây hệ thống bán hàng từ con số 0 lên 500 người, tôi không làm điều đó một mình. Tôi làm được vì mỗi khi thấy một người có tố chất, tôi trao cho họ một vùng trách nhiệm mới trước cả khi họ thấy mình sẵn sàng. Một người từ bán lẻ, tôi giao dẫn dắt một nhóm nhỏ. Nhóm nhỏ chạy tốt, tôi giao một khu vực. Cứ thế.

Có người ngã. Nhưng phần lớn, khi được tin, họ vươn lên đúng bằng kỳ vọng đặt vào họ.

Cơ hội là thứ tiền không thay thế được. Một người giỏi sẵn sàng ở lại với mức lương vừa phải nếu họ tin rằng ở đây, mỗi năm họ trở thành một phiên bản mạnh hơn của chính mình. Ngược lại, lương cao đến mấy cũng không giữ nổi một người đang cảm thấy mình mục ruỗng vì nhàm chán.

Việc này gắn chặt với chuyện làm sao khơi được động lực bên trong mỗi người. Tôi có chia sẻ kỹ hơn trong bài viết về cách tạo động lực cho nhân viên, bạn có thể đọc thêm.

Ghi nhận thật và lắng nghe thật

Ghi nhận không tốn tiền. Nhưng nó là thứ bị bỏ quên nhiều nhất.

Tôi không nói đến những lời khen sáo rỗng đọc trong buổi họp cho có. Người giỏi nhận ra lời khen giả trong một giây. Tôi nói đến ghi nhận thật.

Ghi nhận thật là gọi đúng tên việc họ làm. “Cái hợp đồng khó tháng trước, nếu không có em xử lý phần đó thì mình đã mất khách.” Cụ thể. Đúng người. Đúng việc.

Ghi nhận thật là khen trước mặt nhiều người, và góp ý riêng khi chỉ có hai người.

Ghi nhận thật là để họ thấy đóng góp của mình có chỗ đứng trong bức tranh lớn, chứ không tan vào hư không.

Đi kèm với ghi nhận là lắng nghe. Và lắng nghe khó hơn nghe rất nhiều. Nghe là để trả lời. Lắng nghe là để hiểu. Khi một người giỏi góp ý mà lần nào cũng bị gạt đi, họ sẽ học được một bài học: im lặng cho lành. Ngày họ ngừng góp ý cho bạn, là ngày họ đã bắt đầu rời đi trong đầu, chỉ là chân chưa bước.

Tôi tập thói quen ngồi lại riêng với từng người quan trọng, đều đặn, không phải để giao việc, mà để hỏi: dạo này em thế nào, có gì đang cản em, em muốn đi về đâu. Nhiều vấn đề lớn, tôi bắt được từ khi nó còn nhỏ, chỉ nhờ những buổi ngồi như vậy.

Cho họ thấy tương lai: giữ bằng đồng hành, không bằng ràng buộc

Đây là triết lý gốc của tôi, nên tôi để nó ở cuối.

Nhiều người chủ cố giữ nhân viên bằng ràng buộc. Hợp đồng chặt, cam kết bồi thường, giữ bằng cấp, làm khó khi nghỉ. Tôi hiểu nỗi sợ đằng sau cách làm đó. Nhưng tôi không tin vào nó.

Ràng buộc chỉ giữ được thân xác một người ở lại. Nó không giữ được sự tận tâm. Một người ở lại vì bị trói sẽ làm việc cầm chừng, chờ hết hạn để đi. Bạn giữ được cái tên trên bảng chấm công, nhưng mất đi thứ làm nên giá trị của họ.

Tôi chọn cách ngược lại. Tôi giữ người bằng sự đồng hành và cơ hội.

Đồng hành là cho họ thấy một tương lai đủ rõ để họ muốn bước cùng bạn về phía đó. Là để họ biết khi họ khó khăn, bạn không bỏ họ. Là cùng nhau lớn lên, chứ không phải bạn dùng họ rồi thay khi họ hết giá trị.

Nghe có vẻ lý tưởng, nhưng nó thực dụng hơn bạn nghĩ. Một người tin rằng ở đây họ có tương lai, người đó sẽ tự nguyện cống hiến gấp nhiều lần một người bị giữ bằng giấy tờ. Và họ ở lại lâu hơn, thật lòng hơn.

Tất cả những điều này, khi làm đều đặn, sẽ đọng lại thành một thứ vô hình mà cực kỳ giá trị: bầu không khí nơi người giỏi muốn ở. Đó chính là văn hóa doanh nghiệp, thứ không xây được trong một ngày, nhưng một khi có, nó giữ người thay bạn.

Bắt đầu từ đâu, ngay tuần này

Bạn không cần cải tổ cả công ty để bắt đầu.

Nếu tôi được khuyên bạn đúng một việc, thì đây: tuần này, hãy chọn một người giỏi nhất trong đội, ngồi lại với họ ba mươi phút. Không phải để giao việc. Chỉ để hỏi họ đang thế nào, đang muốn gì, và điều gì đang cản họ tiến lên.

Rồi lắng nghe cho đến hết. Đừng vội bào chữa.

Chỉ một buổi trò chuyện thật lòng như thế đã cho bạn biết nhiều hơn mọi bản khảo sát. Đó là bước đầu tiên, và cũng là bước quan trọng nhất, trong cách giữ nhân viên giỏi ở lại lâu dài với mình.

Người giỏi không cần bạn hoàn hảo. Họ cần bạn nhìn thấy họ, tin họ, và cho họ một con đường để đi cùng. Làm được ba điều đó đều đặn, bạn sẽ ngạc nhiên vì có rất ít người muốn rời đi.

Nếu bạn đang xây một đội ngũ và trăn trở về chuyện giữ người, hãy đọc thêm những bài tôi chia sẻ trên trang. Tôi viết lại tất cả từ chính những lần vấp của mình, để bạn không phải trả cái giá đắt như tôi đã từng.

Câu Hỏi Thường Gặp

Tăng lương có phải cách giữ nhân viên giỏi hiệu quả nhất không?

Không. Theo trải nghiệm của tôi, tăng lương chỉ giữ được người thêm vài tháng, vì người giỏi hiếm khi ra đi vì tiền. Họ đi vì không được ghi nhận, không được phát triển, gặp sếp tệ hoặc môi trường ngột ngạt. Tăng lương mà không sửa bốn thứ đó thì bạn chỉ trì hoãn ngày họ nộp đơn. Hãy dùng tiền như một phần, còn cơ hội và sự ghi nhận mới là phần giữ được trái tim họ.

Cách giữ nhân viên giỏi khi công ty nhỏ, ngân sách hạn chế là gì?

Đây lại là lợi thế của công ty nhỏ. Ba công cụ giữ người mạnh nhất đều gần như miễn phí: trao cho họ việc lớn hơn một chút để họ được lớn lên, ghi nhận thật và cụ thể việc họ làm, và ngồi lắng nghe họ đều đặn. Công ty lớn nhiều khi khó làm ba việc này vì cồng kềnh. Bạn thì làm được ngay tuần này.

Có nên giữ nhân viên bằng hợp đồng ràng buộc, cam kết bồi thường không?

Tôi không tin vào cách đó. Ràng buộc chỉ giữ được thân xác, không giữ được sự tận tâm. Người bị trói sẽ làm cầm chừng và chờ hết hạn để đi. Tôi chọn giữ người bằng đồng hành và cơ hội, vì một người tin mình có tương lai ở đây sẽ tự nguyện cống hiến gấp nhiều lần một người bị giữ bằng giấy tờ.

Làm sao biết một nhân viên giỏi sắp nghỉ để giữ kịp?

Dấu hiệu sớm nhất không phải là họ đòi lương, mà là họ ngừng góp ý. Khi một người trước đây hay lên tiếng bỗng im lặng, gật cho xong, hết nhiệt trong các buổi họp, nghĩa là họ đã bắt đầu rời đi trong đầu, chỉ chưa bước chân. Cách bắt sớm duy nhất là ngồi lại riêng với từng người quan trọng đều đặn, để bạn thấy vấn đề khi nó còn nhỏ.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Năm đầu xây Natunest, đội bán hàng của tôi đông dần lên từng tuần. Người lao đi tìm khách mới. Người cắm đầu chăm khách cũ. Người thì ngày nào cũng nhắn xin thêm ảnh, thêm video, thêm mẫu tin. Ai cũng bận. Ai cũng mệt. Nhưng cuối tháng ngồi lại soi con số, tôi giật mình: mỗi người đang kéo về một phía khác nhau.

Đó là lúc tôi buộc phải đi tìm lời đáp cho một câu hỏi nghe tưởng đơn giản: okr là gì, và làm sao để một đội đông cùng nhìn về một hướng thay vì mỗi người một ngả. Bài này tôi kể lại đúng cái tôi đã học và đã làm thật, không lý thuyết suông.

OKR Là Gì Và Vì Sao Ai Làm Đội Cũng Nên Biết

OKR viết tắt của Objectives and Key Results — dịch sang tiếng Việt là “Mục tiêu và Kết quả then chốt”. Nghe thì lạ tai. Nhưng bóc lớp vỏ ra, cốt lõi của okr là gì? Chỉ gói trong hai phần.

Phần thứ nhất là Objective — Mục tiêu. Một câu ngắn, có sức truyền cảm hứng, nói rõ bạn muốn đội đi tới đâu trong một khoảng thời gian. Nó phải làm người ta muốn xắn tay lên. Nó không cần con số.

Phần thứ hai là Key Results — Kết quả then chốt. Vài thước đo cụ thể, có con số, để biết bạn đã chạm được mục tiêu hay chưa. Thường ba đến năm cái. Không hơn.

Nói cho dễ hình dung. Objective là ngọn núi bạn muốn leo. Key Results là những cái mốc dọc đường để biết mình đang lên đúng núi, đúng tốc độ, hay đang lạc. Mục tiêu cho người ta lửa. Kết quả then chốt cho người ta la bàn.

Một bộ OKR hoàn chỉnh đọc lên nghe rất gọn. Ví dụ cho một đội bán hàng:

Objective: Trở thành lựa chọn đầu tiên của khách khi họ nghĩ tới sản phẩm của mình trong quý này.

Key Result 1: Có 300 khách mới để lại thông tin.
Key Result 2: Tỷ lệ khách cũ mua lại đạt một nửa danh sách.
Key Result 3: Mỗi bạn bán hàng tự quay 8 video giới thiệu.

Bạn thấy không. Mục tiêu thì “bốc”. Kết quả thì đo đếm được, không cãi nhau được. Cuối quý mở sổ ra là biết đạt hay trượt.

OKR Khác KPI Thế Nào

Đây là chỗ nhiều người lẫn nhất, và tôi cũng từng lẫn.

KPI (Key Performance Indicator — Chỉ số đo lường hiệu suất) là những con số bạn theo dõi đều đặn để biết công việc có đang chạy trơn tru không. Doanh thu tháng. Số đơn mỗi ngày. Tỷ lệ chốt. KPI giống như cái đồng hồ đo trên bảng táp-lô xe: nó cho bạn biết xe đang chạy bao nhiêu cây số một giờ, xăng còn bao nhiêu. Tôi có viết kỹ hơn trong bài KPI là gì trong kinh doanh, bạn nên đọc kèm.

Còn OKR không phải là cái đồng hồ. OKR là tấm bản đồ có đánh dấu điểm đến của quý này.

Khác nhau nằm ở chỗ này. KPI hỏi: “Guồng máy có đang chạy tốt không?” OKR hỏi: “Quý này cả đội dồn sức phá vỡ được điều gì?”

KPI thường giữ nguyên năm này qua năm khác, vì nó đo cái vận hành thường ngày. OKR thì đổi theo từng quý, vì mỗi quý bạn muốn tấn công một mục tiêu khác.

KPI là cái bạn phải giữ. OKR là cái bạn muốn giành.

Một cái để không tụt. Một cái để bứt lên. Đội mạnh cần cả hai. Đừng bỏ cái nào.

Vì Sao Đội Đông Mà Không Có OKR Thì Mỗi Người Kéo Một Phía

Tôi kể tiếp câu chuyện ở đầu bài.

Cái đội đông năm đó của tôi không hề lười. Ngược lại, họ chăm kinh khủng. Vấn đề không nằm ở sự chăm chỉ. Vấn đề nằm ở chỗ mỗi người tự định nghĩa “làm tốt” theo một kiểu.

Bạn A nghĩ làm tốt là có thật nhiều khách mới. Bạn B nghĩ làm tốt là chăm khách cũ thật kỹ. Bạn C nghĩ làm tốt là nội dung thật đẹp. Không ai sai cả. Nhưng ba người giỏi kéo ba hướng thì lực triệt tiêu nhau.

Xây được hệ thống 500 người bán hàng độc lập, tôi thấm một điều: đội càng đông, cái giá của việc “không chung một đích” càng đắt. Mười người lệch hướng thì còn gỡ được. Năm trăm người lệch hướng thì thành một đám đông ồn ào mà không đi tới đâu.

OKR sinh ra để giải đúng bài toán đó. Khi cả đội nhìn vào cùng một Objective mỗi sáng, ba bạn A, B, C kia vẫn làm ba việc khác nhau, nhưng cả ba việc đều chụm về một điểm. Sức không còn triệt tiêu. Sức cộng dồn.

Một mục tiêu chung không lấy đi sự tự do của ai. Nó chỉ đảm bảo mọi nỗ lực rơi vào cùng một cái phễu. Nếu bạn đang loay hoay giữ nhịp cho một đội đang lớn, tôi để lại đây bài cách quản lý đội nhóm bán hàng tôi viết từ chính vết xe của mình.

Cách Đặt OKR Đơn Giản Cho Đội Nhỏ Theo Quý

Nhiều người nghe tới OKR là nghĩ tới mấy tập đoàn công nghệ khổng lồ, tới biểu mẫu rối rắm. Không cần. Đội mười người, hai mươi người vẫn làm được, và làm trong một buổi chiều.

Tôi gói lại thành các bước tôi vẫn dùng.

Bước một, chọn thời hạn là một quý. Ba tháng vừa đủ dài để làm được chuyện lớn, vừa đủ ngắn để không kịp quên. Đừng đặt OKR cho cả năm. Xa quá thì không ai thấy nóng.

Bước hai, viết đúng một Objective. Một thôi. Đội nhỏ mà ba bốn mục tiêu song song thì lại tán loạn như cũ. Câu mục tiêu phải ngắn, dễ thuộc, đọc lên thấy muốn làm.

Bước ba, gắn cho Objective đó từ ba đến năm Key Results. Mỗi cái phải có con số và có mốc thời gian. Quy tắc của tôi rất thô: nếu một kết quả không thể trả lời gọn câu “bao nhiêu, đến khi nào” thì đó chưa phải Key Result, đó mới là mong muốn.

Bước bốn, đặt hơi cao tay một chút. OKR hay ở chỗ nó khuyến khích bạn với tới cái khó. Nếu quý nào cũng đạt trơn tru 100%, khả năng cao là bạn đặt mục tiêu quá dễ. Đạt được bảy tám phần mười một mục tiêu tham vọng thường quý hơn đạt tròn trịa một mục tiêu tầm thường.

Bước năm, viết ra chỗ ai cũng thấy. Dán lên bảng. Ghim lên nhóm chat. Đầu mỗi tuần mở ra soi một lần, xem con số nhích tới đâu. OKR cất trong ngăn kéo là OKR chết.

Cả năm bước, tôi làm gọn trong một buổi. Cái khó không nằm ở biểu mẫu. Cái khó nằm ở chỗ dám chọn: quý này mình dồn sức cho điều gì, và dám gạt bớt những điều còn lại.

Ví Dụ Một Bộ OKR Thật Cho Đội Kinh Doanh

Để bạn hình dung rõ, tôi dựng một ví dụ mẫu cho một đội bán hàng nhỏ trong một quý. Con số dưới đây là số minh họa, bạn thay bằng thực tế của mình.

Objective: Biến quý này thành quý khách hàng nhớ tới mình đầu tiên.

Key Result 1: Thu về 300 khách tiềm năng để lại số điện thoại, tính đến ngày cuối quý.
Key Result 2: Một nửa số khách đã mua quay lại mua lần hai.
Key Result 3: Mỗi thành viên đăng đều 3 nội dung mỗi tuần suốt 12 tuần.
Key Result 4: Rút thời gian phản hồi tin nhắn khách xuống dưới 10 phút trong giờ làm.

Nhìn bộ này, cả đội biết ngay phải làm gì mỗi ngày. Bạn lo khách mới nhìn vào KR1. Bạn lo khách cũ nhìn KR2. Bạn làm nội dung nhìn KR3. Người trực tin nhắn nhìn KR4.

Bốn việc khác nhau. Một đích chung. Đó chính là thứ mà một câu mục tiêu tử tế làm được: nó không bắt mọi người làm giống nhau, nó khiến mọi việc khác nhau cùng đẩy con thuyền về một hướng.

Vài Lỗi Khi Đặt OKR Mà Tôi Từng Vấp

Tôi kể ra để bạn đỡ trả học phí như tôi.

Lỗi thứ nhất, lẫn Key Result với danh sách việc cần làm. “Chạy quảng cáo”, “quay video” không phải kết quả, đó là hành động. Kết quả là cái đến sau khi làm xong: có bao nhiêu khách, chốt bao nhiêu đơn.

Lỗi thứ hai, đặt quá nhiều mục tiêu một lúc. Tham lam ba bốn Objective song song thì rốt cuộc không cái nào chạm đích. Ít mà trúng hơn nhiều mà loãng.

Lỗi thứ ba, viết xong rồi cất. Đây là lỗi phổ biến nhất và cũng chí mạng nhất. OKR không phải bản cam kết đầu quý rồi thôi. Nó là thứ bạn lôi ra soi hằng tuần.

Lỗi thứ tư, lấy OKR ra để phạt người. Sai hoàn toàn. OKR là la bàn để cả đội cùng vươn tới, không phải cây gậy. Ngày biến nó thành công cụ trừng phạt là ngày mọi người bắt đầu đặt mục tiêu thật thấp cho an toàn. Thế là hỏng cả tinh thần của nó.

Lời Kết: Bắt Đầu Từ Một Câu Mục Tiêu Cho Quý Tới

Quay lại câu hỏi đầu bài. Okr là gì? Là một mục tiêu đủ bốc để cả đội muốn lao tới, cộng với vài con số đủ rõ để không ai cãi được là đã tới hay chưa. Vậy thôi. Không cần phức tạp hóa.

Nếu bạn đang dẫn một đội, dù ba người hay ba trăm, lời khuyên của tôi rất cụ thể. Đừng chờ có phần mềm xịn, đừng chờ khóa học nào. Ngay tuần này, ngồi xuống viết một câu Objective cho quý tới, gắn vào đó ba đến năm Key Results có con số. Dán lên chỗ cả đội nhìn thấy. Thứ Hai đầu tuần mở ra soi một lần.

Chỉ cần cả đội thôi kéo mỗi người một phía và cùng nhìn về một đích, bạn sẽ thấy con thuyền tự nhiên chạy nhanh hơn hẳn, dù không ai chèo mạnh hơn hôm qua. Sức không đổi. Hướng đổi. Kết quả đổi theo.

Bạn thử đặt bộ OKR đầu tiên đi. Rồi để lại cho tôi một dòng ở phần bình luận, kể xem câu Objective quý tới của đội bạn là gì. Tôi đọc hết.

Câu Hỏi Thường Gặp

OKR là gì, nói thật gọn trong một câu?
OKR là một Mục tiêu (Objective) đủ truyền cảm hứng để cả đội muốn lao tới, gắn với ba đến năm Kết quả then chốt (Key Results) có con số để biết mình đã tới hay chưa. Một câu cho lửa, vài con số cho la bàn.

OKR và KPI khác nhau chỗ nào?
KPI đo cái vận hành thường ngày và thường giữ nguyên năm này qua năm khác, giống đồng hồ trên táp-lô xe. OKR là mục tiêu bứt phá của riêng một quý, đổi theo từng quý, giống tấm bản đồ có đánh dấu điểm đến. KPI là cái bạn phải giữ, OKR là cái bạn muốn giành. Đội mạnh cần cả hai.

Đội nhỏ vài người có cần đặt OKR không?
Có, và càng dễ làm. Đội mười, hai mươi người vẫn đặt được OKR trong một buổi chiều: chọn thời hạn một quý, viết đúng một Objective, gắn ba đến năm Key Results có số. Cái khó không nằm ở biểu mẫu, mà ở chỗ dám chọn quý này dồn sức cho điều gì.

Bao lâu nên rà lại OKR một lần?
Mỗi tuần một lần là đủ và nên đều. Đầu mỗi tuần mở ra soi xem con số nhích tới đâu. OKR viết xong rồi cất trong ngăn kéo là OKR chết — đó là lỗi phổ biến nhất mà tôi từng vấp.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một buổi tối cách đây không lâu, một bạn trong đội bán hàng nhắn tin cho tôi. Bạn vừa nhận lời mời từ một thương hiệu khác. Lương cứng cao hơn. Hoa hồng hấp dẫn hơn. Rồi bạn hỏi tôi một câu tôi nhớ mãi: “Chị ơi, em có nên đi không?”

Tôi không thể trả cao hơn họ. Tôi biết rõ điều đó.

Nhưng cuối cùng bạn ở lại.

Không phải vì tiền. Mà vì một thứ khó gọi tên hơn nhiều — thứ người ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp. Nhiều năm xây Natunest từ con số 0 lên 500 người bán hàng độc lập, tôi nhận ra điều này: văn hóa không phải khẩu hiệu treo tường. Nó là lý do người ta ở lại khi có nơi khác đang vẫy tay với mức lương cao hơn.

Văn hóa doanh nghiệp là gì?

Nói cho dễ hiểu, văn hóa doanh nghiệp (tiếng Anh là “corporate culture”, tức cách mọi người trong một tổ chức cư xử và làm việc với nhau) là tổng của những gì đội bạn làm khi bạn không có mặt.

Nó không nằm trong bản quy chế. Không nằm trong câu slogan (khẩu hiệu) in màu vàng trên tường.

Nó nằm trong những chuyện rất nhỏ.

Một khách nhắn tin lúc mười giờ đêm, bạn nhân viên có trả lời không, và trả lời bằng giọng gì.
Một đồng đội làm sai, người bên cạnh che giấu hay nói thẳng.
Một đơn hàng lỗi, cả đội quay ra đổ cho nhau hay xúm vào sửa.

Đó mới là văn hóa. Là hành vi mặc định của con người khi không có ai đứng sau lưng giám sát.

Tôi từng nghĩ văn hóa là thứ gì đó cao siêu, phải thuê tư vấn về làm. Sai. Văn hóa là thứ đang diễn ra trong đội bạn ngay lúc này, dù bạn có gọi tên nó hay không. Câu hỏi duy nhất là: bạn đang để nó tự mọc hoang, hay bạn chủ động trồng nó.

Vì sao đội nhỏ lại cần văn hóa hơn ai hết

Nhiều người nghĩ văn hóa là chuyện của tập đoàn lớn. Đội năm bảy người thì lo bán được hàng đã, văn hóa để sau cũng chưa muộn.

Tôi nghĩ ngược lại hoàn toàn.

Đội càng nhỏ, mỗi con người càng nặng ký. Một giọt mực rơi vào một hồ nước lớn thì chẳng ai thấy. Cũng giọt mực đó rơi vào một ly nước, cả ly đổi màu ngay lập tức.

Đội nhỏ chính là cái ly nước đó.

Một người tiêu cực trong đội mười người có sức phá bằng cả một phòng ban trong tập đoàn. Một người tử tế, chịu khó, chốt đơn có tâm cũng kéo cả đội đi lên nhanh như vậy. Ở quy mô nhỏ, không có chỗ nào để một con người “trốn” cả. Ai cũng nhìn thấy ai.

Đó vừa là rủi ro, vừa là món quà. Rủi ro là một người sai có thể làm hỏng bầu không khí chỉ trong một tuần. Món quà là bạn hoàn toàn đủ sức chạm tới từng người, uốn từng thói quen, khi đội còn đủ nhỏ để bạn nhớ tên con của từng nhân viên.

Đừng đợi lớn rồi mới xây văn hóa. Lúc đó thói quen đã đóng thành xi măng, đục ra sửa lại tốn gấp mười lần.

Văn hóa bắt đầu từ người đứng đầu

Đây là câu khó nghe nhất trong cả bài, nên tôi nói thẳng: văn hóa của một đội nhỏ chính là cái bóng của người dẫn đầu.

Không phải giá trị bạn nói. Mà giá trị bạn sống.

Bạn dán chữ “trung thực” lên tường, rồi bạn nói dối khách một câu nhỏ trước mặt nhân viên. Xong. Chữ trên tường chết ngay giây đó. Nhân viên không nghe điều bạn giảng, họ nhìn điều bạn làm khi tưởng không ai để ý.

Tôi để ý từng thứ rất nhỏ ở chính mình. Tôi có đến họp đúng giờ như tôi đòi hỏi đội không. Tôi có trả lời tin nhắn của nhân viên bằng đúng sự tôn trọng mà tôi muốn họ dành cho khách không. Tôi có dám nhận cái sai của mình trước cả đội không.

Vì mọi người sao chép người đứng đầu một cách vô thức. Bạn nóng nảy, đội sẽ nóng nảy với nhau. Bạn đổ lỗi, đội sẽ giỏi đổ lỗi. Bạn bình tĩnh trước sự cố, đội cũng học được sự bình tĩnh đó.

Xây văn hóa vì thế bắt đầu từ việc tự sửa mình trước, chứ không phải viết nội quy cho người khác. Đây là phần cốt lõi của kỹ năng lãnh đạo đội nhóm mà tôi tin không trường lớp nào dạy thay bạn được — bạn phải tự làm gương mỗi ngày.

Cách bạn khen và cách bạn chê định hình tất cả

Có hai công cụ định hình văn hóa mạnh nhất mà lại không tốn một đồng. Đó là cách bạn khen và cách bạn chê.

Bạn khen ai, người khác biết đội này trân trọng điều gì.

Nếu bạn chỉ khen người chốt được đơn to, cả đội sẽ hiểu: ở đây chỉ có doanh số là quan trọng, kể cả phải hứa quá lời với khách. Nhưng nếu bạn khen cả bạn nhân viên đã kiên nhẫn từ chối một khách không hợp, khen người chăm sóc khách cũ dù tháng đó chưa ra đơn mới, cả đội hiểu ra: ở đây, làm đúng cũng được ghi nhận như bán được.

Cách bạn chê còn quan trọng hơn nữa.

Tôi có một nguyên tắc bất di bất dịch: khen trước tập thể, góp ý riêng từng người. Chê một người trước mặt cả đội, bạn được vài giây hả giận, nhưng bạn giết chết sự an toàn của cả nhóm. Từ đó ai cũng sợ sai, mà sợ sai thì không ai dám thử, không ai dám nói thật.

Chê để người ta tốt lên, chứ không phải để bạn đúng.

Cách bạn xử lý sai — khoảnh khắc thật của văn hóa

Văn hóa lúc thuận buồm xuôi gió thì ai cũng đẹp. Nó chỉ lộ nguyên hình vào đúng cái ngày có người làm hỏng chuyện.

Một nhân viên tính nhầm giá, giao sai hàng, làm mất một khách quen. Giây phút đó, cách bạn phản ứng sẽ dạy cả đội một bài học mà mười buổi đào tạo không bằng.

Bạn có gào lên và cắt thưởng ngay lập tức không. Hay bạn ngồi xuống, hỏi “chuyện gì đã xảy ra”, cùng người ta tìm ra lỗ hổng trong quy trình.

Tôi chọn cách thứ hai. Không phải vì tôi dễ dãi. Mà vì tôi hiểu một điều: nếu sai lầm bị trừng phạt tàn nhẫn, việc đầu tiên con người học được không phải là làm đúng, mà là giấu lỗi cho khéo.

Một đội giỏi giấu lỗi là một đội đang mục ruỗng từ bên trong mà người chủ không hề hay biết.

Tất nhiên, phân biệt rõ hai loại sai. Sai vì thiếu kinh nghiệm, vì quy trình chưa chặt thì cùng nhau sửa. Sai vì gian dối, vì coi thường khách thì phải xử lý dứt khoát, không có vùng xám. Chính ranh giới rõ ràng đó mới là văn hóa.

Không cần khẩu hiệu to, cần hành động nhất quán

Nếu bạn đang có một đội nhỏ và muốn bắt tay xây văn hóa từ hôm nay, tôi không khuyên bạn đi thuê thiết kế một bộ giá trị mười hai chữ thật kêu. Tôi khuyên bạn làm những việc nhỏ, và làm đều.

Chọn ba giá trị thôi, ba thứ bạn thật sự sống được, ví dụ tử tế với khách, nói thật với nhau, và làm tới cùng.
Kể ra những câu chuyện thật minh họa cho ba giá trị đó, thay vì giảng lý thuyết.
Đón người mới cẩn thận ngay từ đầu — cái mà người ta gọi là onboarding (quá trình đón và hòa nhập nhân sự mới) — để tuần đầu tiên họ đã thấm được đội này cư xử ra sao.
Lặp lại, lặp lại, và lặp lại bằng chính hành vi của bạn.

Văn hóa không được xây trong một buổi team building. Nó được bồi từng ngày, qua từng quyết định nhỏ, giống như bạn không thể lên gân một hôm rồi có cơ bắp, phải tập đều đặn qua nhiều tháng.

Sự nhất quán quan trọng hơn sự hoành tráng. Một người chủ luôn giữ lời, dù chỉ là lời hứa trả lương đúng ngày, xây được nhiều niềm tin hơn mười câu slogan hoa mỹ. Nếu bạn muốn đi xa hơn phần con người này, tôi có chia sẻ chi tiết cách xây dựng đội nhóm kinh doanh bền vững từ chính những viên gạch nhỏ đó.

Văn hóa là thứ giữ người ở lại khi có nơi trả cao hơn

Bây giờ tôi quay lại bạn nhân viên ở đầu bài.

Tôi xây Natunest lên 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, và phần lớn hành trình đó diễn ra giữa những năm đại dịch — khi ngoài kia bao nhiêu nơi đóng cửa, cắt người. Trong một thị trường như vậy, người giỏi luôn có nơi khác gọi. Luôn có mức lương cao hơn ở đâu đó.

Tiền giữ được người trong ngắn hạn. Nhưng luôn có người trả cao hơn bạn.

Thứ giữ người ở lại lâu dài là cảm giác được tôn trọng, được ghi nhận, được thuộc về một nơi mà làm đúng thì được đối xử tử tế. Đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Nó là tài sản vô hình đắt nhất mà bạn không mua được bằng tiền, chỉ xây được bằng sự nhất quán qua năm tháng.

Bạn ấy ở lại, tôi tin, không phải vì tôi hơn người ta một đồng nào. Mà vì ở đây bạn ấy thấy mình là một con người, chứ không phải một cái máy chốt đơn.

Lời khuyên cho bạn

Đừng đợi đội lớn rồi mới quan tâm tới văn hóa. Hãy bắt đầu ngay tuần này, ở quy mô hiện tại của bạn.

Chọn một hành vi nhỏ mà bạn muốn cả đội có — ví dụ nói thật với nhau, dù là tin xấu. Rồi tự bạn làm gương trước, đều đặn, kể cả khi bất tiện cho chính mình. Quan sát cách bạn khen, cách bạn chê, cách bạn xử lý khi có người sai, vì đội đang học từ đó nhiều hơn bạn tưởng.

Văn hóa không phải việc làm một lần rồi xong. Nó là thứ bạn nuôi mỗi ngày, giống nuôi một cái cây, tưới đều thì lớn, bỏ bê thì héo.

Nếu bài viết này giúp bạn nhìn lại đội của mình rõ hơn một chút, tôi mời bạn đọc thêm những bài tôi viết về xây đội nhóm và lãnh đạo trên blog. Tôi chia sẻ đúng những gì tôi đã làm thật, cả cái được lẫn cái từng vấp.

Câu Hỏi Thường Gặp

Văn hóa doanh nghiệp khác nội quy công ty ở điểm nào?
Nội quy là thứ bạn viết ra và bắt người ta tuân theo. Văn hóa là thứ người ta làm khi không ai kiểm tra, dù có viết ra hay không. Một công ty có thể có bản nội quy mười trang mà văn hóa vẫn tệ, vì hành vi thật hằng ngày đi ngược lại những gì trên giấy. Nội quy quản cái nhìn thấy được. Văn hóa quản cái không nhìn thấy.

Đội chỉ có ba, bốn người thì có cần xây văn hóa không?
Cần hơn cả đội lớn. Đội càng nhỏ, một người lệch tông càng đủ sức làm hỏng bầu không khí trong vài ngày, vì không có chỗ nào để “trốn”. Ngược lại, lúc đội còn nhỏ chính là lúc bạn dễ uốn từng thói quen nhất. Đợi lớn rồi mới xây, thói quen đã cứng như xi măng, sửa lại tốn gấp nhiều lần.

Làm sao xây văn hóa khi tôi không có tiền thưởng hậu hĩnh?
Hai công cụ định hình văn hóa mạnh nhất lại không tốn đồng nào: cách bạn khen và cách bạn chê. Bạn khen ai, cả đội biết nơi này trân trọng điều gì. Bạn phản ứng thế nào khi có người sai, cả đội học được nên giấu lỗi hay nói thật. Tiền giữ người trong ngắn hạn, còn sự tôn trọng và nhất quán mới giữ người ở lại lâu dài.

Mất bao lâu để xây được văn hóa cho đội?
Không có mốc “xong”. Văn hóa không phải dự án làm một lần rồi đóng lại, mà là thứ bạn bồi từng ngày qua từng quyết định nhỏ. Bạn sẽ thấy chuyển biến rõ sau vài tháng làm gương đều đặn, nhưng nếu bỏ bê, nó héo cũng nhanh y như vậy. Sự nhất quán quan trọng hơn tốc độ.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Cuối năm 2021, giữa lúc dịch căng nhất, một bạn bán hàng giỏi nhất đội ngồi trước mặt tôi và nói muốn dừng. Doanh số bạn ấy luôn nằm nhóm dẫn đầu. Tôi hỏi thẳng: có phải hoa hồng chưa đủ không.

Bạn ấy lắc đầu.

Đó là buổi tối tôi hiểu ra một điều làm thay đổi cách tôi quản lý đến tận bây giờ. Cách tạo động lực cho nhân viên bán hàng không nằm gọn trong con số cuối tháng. Nếu chỉ cần tiền là giữ được người, tôi đã không mất người giỏi. Và tôi cũng đã không có 500 người bán hàng độc lập đi cùng mình tới hôm nay, làm nên doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 ngay trong đại dịch.

Tiền quan trọng. Nhưng tiền không phải toàn bộ câu chuyện. Bài này tôi kể lại đúng những gì tôi đã làm.

Vì sao tiền không giữ được người giỏi

Người ta nghỉ việc không phải vì lương thấp. Người ta nghỉ vì thấy mình đứng yên.

Tôi đã đọc lại từng trường hợp rời đi trong hai năm đầu. Hầu như không ai đi vì đối thủ trả cao hơn vài phần trăm hoa hồng. Họ đi vì sáng nào thức dậy cũng thấy hôm nay giống hệt hôm qua. Không lớn thêm. Không được nhìn thấy. Không biết ba tháng nữa mình sẽ khác gì.

Tiền là thứ mua được thời gian của một người. Nhưng tiền không mua được sự cố gắng hết sức của họ.

Bạn thử nghĩ mà xem. Một người bán hàng khi thật sự có lửa, họ sẽ nhắn tin cho khách lúc 10 giờ tối, họ tự học thêm về sản phẩm, họ chăm cái đơn nhỏ như đơn lớn. Không có mức hoa hồng nào ép được những việc đó. Nó chỉ đến khi bên trong họ tự muốn.

Vậy nên câu hỏi đúng không phải “trả bao nhiêu thì họ chạy”. Câu hỏi đúng là: làm sao để họ muốn chạy.

Ghi nhận đúng lúc — thứ rẻ nhất mà quý nhất

Có một thứ gần như không tốn tiền nhưng tôi thấy nhiều người quản lý bỏ quên.

Đó là lời ghi nhận đúng lúc.

Một bạn vừa chốt được đơn khó, điều bạn ấy cần trong khoảnh khắc đó không phải là chờ tới kỳ chia hoa hồng. Điều bạn ấy cần là được gọi tên. Ngay hôm đó. Trước cả đội.

Tôi tập cho mình một thói quen. Khi ai đó làm tốt, tôi nói ngay, nói cụ thể, nói đúng việc họ đã làm chứ không khen chung chung. Không phải “em giỏi lắm”. Mà là “cái cách em xử lý khách còn đang phân vân sáng nay, chị thấy em kiên nhẫn hơn tháng trước rất nhiều”.

Khen chung chung thì ai nghe cũng thấy sáo. Khen đúng chi tiết thì người ta biết bạn thật sự đang nhìn họ.

Ghi nhận không phải là nịnh. Ghi nhận là cho người ta bằng chứng rằng công sức của họ có người thấy. Một đội mà mọi cố gắng đều rơi vào im lặng, sớm muộn người ta cũng ngừng cố gắng.

Cách tạo động lực cho nhân viên bắt đầu từ mục tiêu rõ và lộ trình lớn lên

Không ai có động lực chạy về phía một cái đích mờ mịt.

Đây là phần tôi tin nhiều đội bán hàng làm hời hợt nhất. Họ giao chỉ tiêu doanh số, rồi thôi. Chỉ tiêu là con số của công ty. Nó không tự động trở thành động lực của người bán.

Cách tạo động lực cho nhân viên hiệu quả nhất mà tôi tìm ra là gắn con số đó với chính cuộc đời họ.

Tôi ngồi với từng nhóm và hỏi những câu rất đời. Ba tháng nữa bạn muốn thu nhập của mình khác đi thế nào. Cuối năm bạn muốn mua được gì cho ba mẹ. Bạn muốn từ một người bán lẻ trở thành người dẫn một nhóm nhỏ chứ.

Khi con số của công ty biến thành cái Tết đủ đầy hơn cho gia đình họ, tự nhiên nó có sức nặng khác.

Rồi tôi cho họ thấy con đường đi lên. Từ người mới, lên người bán vững, lên người kèm được người mới, lên người dẫn nhóm. Mỗi bậc rõ ràng, ai cũng nhìn thấy được. Người ta chịu khó hôm nay vì họ tin ngày mai có chỗ cho mình bước tới.

Chính điều này liên quan chặt tới cách quản lý đội nhóm bán hàng một cách bài bản, chứ không phải quản bằng cảm tính từng ngày.

Môi trường tin tưởng — người ta ở lại vì thấy an toàn

Có một câu tôi luôn nhắc mình: người ta không rời bỏ công việc, người ta rời bỏ cảm giác trong công việc đó.

Một đội bán hàng mà sai một cái là bị mắng trước mặt mọi người, thì bạn biết chuyện gì xảy ra không. Người ta sẽ giấu lỗi. Người ta sẽ không dám thử cách mới. Người ta co lại làm cho đủ, không làm cho giỏi.

Tôi chọn cách ngược lại.

Sai thì sửa, sửa xong thì thôi, không nhắc lại để dằn mặt. Chuyện chưa được thì đóng cửa nói riêng. Chuyện được thì mở cửa khen chung. Ai gặp khó khăn thật, tôi lắng nghe trước khi phán xét.

Niềm tin không phải là thứ bạn yêu cầu người khác dành cho mình. Nó là thứ bạn xây từng ngày bằng cách bạn cư xử khi họ vấp ngã.

Một người bán hàng dám nói với tôi “chị ơi tháng này em đuối rồi” là một người còn tin tôi. Ngày họ im lặng chịu đựng rồi lẳng lặng bỏ đi mới là ngày đáng lo. Môi trường an toàn giữ người ở lại lâu hơn bất kỳ khoản thưởng nào.

Người lãnh đạo làm gương — bạn không thể kéo người khác tới nơi mình chưa từng đến

Đội ngũ nhìn việc bạn làm, không nghe việc bạn nói.

Tôi từng có 5 năm ở Viettel, đi từ một giao dịch viên lên cửa hàng trưởng. Bài học lớn nhất tôi mang theo từ những năm đó rất đơn giản. Người đứng đầu mệt mỏi thì cả đội rã. Người đứng đầu còn lửa thì cả đội còn tin.

Tôi không thể yêu cầu các bạn chăm khách tận tâm nếu chính tôi trả lời khách hời hợt. Tôi không thể đòi hỏi các bạn học thêm mỗi ngày nếu tôi đứng yên với những gì mình biết. Trong đại dịch, khi mảng du lịch tôi từng gắn bó đóng cửa và khách sạn ngừng hoạt động, tôi làm lại từ đầu với yến sào. Tôi tự bán những đơn đầu tiên. Tự nhắn từng khách. Tự sai và tự sửa.

Đội của bạn cảm nhận được điều đó. Họ biết người dẫn mình có thật sự đi cùng hay chỉ đứng phía sau chỉ tay.

Làm gương là hình thức tạo động lực âm thầm nhưng mạnh nhất. Nó không cần lời. Nó chỉ cần bạn sống đúng thứ bạn đòi hỏi. Đây cũng là cốt lõi của kỹ năng lãnh đạo đội nhóm kinh doanh mà tôi vẫn rèn mỗi ngày.

Thưởng đúng và công bằng — tiền vẫn quan trọng, nhưng phải đúng cách

Nói tất cả những điều trên không có nghĩa tôi xem nhẹ tiền.

Tiền vẫn là nền móng. Một cơ chế thưởng méo mó sẽ phá hỏng mọi thứ tinh thần bạn dày công xây. Điều tôi muốn nhấn mạnh là: thưởng phải đúng và phải công bằng.

Đúng nghĩa là thưởng cho hành vi bạn thật sự muốn nhân lên. Nếu bạn chỉ thưởng doanh số, đừng ngạc nhiên khi có người ép khách mua rồi để khách rời đi mãi mãi. Tôi thưởng cả cho việc chăm khách cũ, cho việc kèm được người mới, cho những thứ nuôi đội đường dài chứ không chỉ đẹp con số tháng này.

Công bằng nghĩa là luật rõ ràng, ai cũng biết trước, và không có ngoại lệ ngầm. Người ta chịu được thu nhập chưa cao. Người ta không chịu được cảm giác bị đối xử bất công. Một lần bạn thiên vị, cả đội mất niềm tin, và niềm tin thì rất khó mua lại.

Tiền đặt đúng chỗ sẽ khuếch đại động lực. Tiền đặt sai chỗ sẽ giết chết nó.

Điều tôi rút ra sau khi đi cùng 500 người

Nếu phải gói lại tất cả trong một câu, tôi sẽ nói thế này.

Người ta cố hết sức không phải vì lương. Người ta cố hết sức vì được tôn trọng và vì thấy việc mình làm có ý nghĩa.

500 người đi cùng tôi đến hôm nay không phải vì hoa hồng của tôi cao nhất thị trường. Tôi biết rõ điều đó. Họ ở lại vì trên hành trình này họ thấy mình lớn lên. Từ một người chưa từng bán được gì thành người tự tin dẫn nhóm. Từ một người làm thuê mờ nhạt thành người có tên, có chỗ đứng, có tương lai.

Vậy nên nếu bạn đang loay hoay tìm cách tạo động lực cho nhân viên bán hàng của mình, tôi khuyên bạn bắt đầu từ những việc không tốn tiền trước.

Hôm nay hãy gọi tên một người vừa làm tốt, khen thật cụ thể.
Tuần này hãy ngồi với một bạn và hỏi ba tháng nữa bạn ấy muốn khác đi thế nào.
Tháng này hãy soi lại cơ chế thưởng của mình, xem nó có đang thưởng đúng thứ bạn muốn nhân lên không.

Đừng chờ tới lúc có ngân sách lớn mới bắt đầu chăm con người. Thứ giữ người ở lại lâu nhất luôn là những thứ rẻ nhất: sự ghi nhận, sự tin tưởng, và một người lãnh đạo dám đi trước.

Bạn xây được điều đó, đội của bạn sẽ tự chạy, kể cả những ngày bạn không đứng phía sau nhắc nhở.

Câu Hỏi Thường Gặp

Cách tạo động lực cho nhân viên bán hàng mà không tốn nhiều tiền là gì?

Bắt đầu từ ba thứ gần như miễn phí: ghi nhận đúng lúc và cụ thể, cho mỗi người một lộ trình đi lên rõ ràng, và xây môi trường an toàn để họ dám nói thật, dám thử, dám sai. Tôi đã giữ được người giỏi bằng những thứ này trước khi ngân sách đủ lớn. Tiền vẫn cần, nhưng nó khuếch đại động lực chứ không tự tạo ra động lực.

Vì sao thưởng hoa hồng cao vẫn không giữ được nhân viên?

Vì hoa hồng mua được thời gian của một người, không mua được sự cố gắng hết sức của họ. Người ta rời đi thường không phải vì lương thấp mà vì thấy mình đứng yên, không lớn thêm, không được nhìn thấy. Khi công việc chỉ còn là con số mà thiếu ý nghĩa và lộ trình, người giỏi sẽ đi dù bạn trả cao.

Làm gương có thật sự tạo động lực cho đội bán hàng không?

Có, và theo tôi đây là hình thức tạo động lực mạnh nhất mà lại âm thầm nhất. Đội ngũ nhìn việc bạn làm chứ không nghe việc bạn nói. Bạn không thể đòi họ chăm khách tận tâm nếu chính bạn trả lời khách hời hợt. Khi người dẫn thật sự đi cùng, tự bán, tự sai, tự sửa, cả đội tin và làm theo.

Nên thưởng cho doanh số hay cho hành vi?

Thưởng cho hành vi bạn muốn nhân lên, không chỉ cho con số tháng này. Nếu chỉ thưởng doanh số, đừng ngạc nhiên khi có người ép khách mua rồi để khách rời đi mãi mãi. Tôi thưởng cả cho việc chăm khách cũ và kèm được người mới, vì đó là thứ nuôi đội đường dài. Và luật thưởng phải công bằng, rõ ràng, không ngoại lệ ngầm.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một tin nhắn tôi nhớ mãi. Gần mười một giờ đêm, điện thoại rung. Một chị khách nhắn dồn dập, chữ viết hoa, chấm than kín màn hình. Chị nói sản phẩm không như chị nghĩ, chị thấy mình bị lừa, chị sẽ kể cho cả hội nhóm biết.

Lúc đó tôi mệt rã người sau một ngày dài. Phản xạ đầu tiên trong đầu tôi là giải thích, là chứng minh mình đúng. Nhưng tôi dừng lại. Bởi vì sau nhiều năm xây một hệ thống 500 người bán hàng, tôi hiểu một điều: cách xử lý khách hàng khó tính không nằm ở chỗ ai đúng ai sai. Nó nằm ở chỗ bạn còn muốn giữ người đó nữa hay không.

Sáng hôm sau, chị ấy đặt thêm một đơn. Lớn hơn đơn đầu. Và ở lại với tôi đến tận bây giờ.

Bài viết này là những gì tôi học được từ hàng trăm tình huống như vậy.

Khách khó tính không phải là kẻ thù

Tôi muốn bạn đổi một góc nhìn ngay từ đầu.

Khách khó tính không phải người đến để phá bạn. Họ là người đang khó chịu vì một kỳ vọng nào đó không được đáp ứng. Có thể lỗi ở bạn. Có thể lỗi ở bên vận chuyển. Có thể chỉ là họ đang có một ngày tồi tệ và giọt nước tràn ly rơi trúng cửa hàng của bạn.

Nhưng có một sự thật ít người để ý.

Người im lặng bỏ đi mới đáng sợ. Họ không phàn nàn. Họ không cho bạn cơ hội sửa. Họ chỉ lặng lẽ biến mất và không bao giờ quay lại. Còn người khó tính, người còn nhắn tin mắng bạn, là người vẫn còn quan tâm. Họ vẫn đang cho bạn một cánh cửa.

Phần lớn khách hàng không hài lòng sẽ chẳng nói gì, họ chỉ đơn giản là đi. Vậy nên người chịu mở miệng than phiền, dù gay gắt, thực ra đang tặng bạn một món quà: cơ hội để giữ họ lại. Nhìn được điều này rồi, bạn sẽ bớt sợ, bớt phòng thủ, và bắt đầu xử lý bằng cái đầu tỉnh táo thay vì cái tôi bị chạm.

Cách xử lý khách hàng khó tính bắt đầu từ việc lắng nghe cho hết

Đây là bước đầu tiên và cũng là bước nhiều người bỏ qua nhất.

Khi khách đang bực, họ không cần bạn đúng. Họ cần được nghe. Cần cảm giác có người thật sự hiểu chuyện gì đang xảy ra với họ.

Vậy nên việc đầu tiên của cách xử lý khách hàng khó tính là để họ nói cho hết. Đừng ngắt lời. Đừng nhảy vào giữa câu để đính chính. Đừng vội tung ra chính sách, điều khoản, quy định. Mỗi lần bạn cắt ngang một người đang giận, bạn đang đổ thêm dầu vào lửa.

Tôi tập cho đội của mình một câu rất đơn giản: “Chị kể em nghe từ đầu ạ, em muốn hiểu rõ để xử lý cho chị.”

Câu đó làm hai việc cùng lúc. Nó hạ nhiệt người đối diện, vì họ thấy mình được coi trọng. Và nó cho bạn thời gian để nắm được vấn đề thật sự, thay vì vấn đề bạn tưởng tượng ra.

Có một chi tiết nhỏ mà quan trọng. Hãy nhắc lại điều khách nói bằng lời của bạn: “Vậy là chị nhận hàng thì hộp bị móp, và chị đã chờ ba ngày mà chưa ai gọi lại, đúng không ạ?” Khi khách nghe thấy vấn đề của mình được lặp lại chính xác, cơn giận tự nó dịu đi một nửa. Vì họ biết: người này đã thực sự nghe.

Đừng cãi, kể cả khi bạn đúng

Đây là điều khó nhất. Tôi phải thành thật với bạn.

Có rất nhiều lần khách sai. Sai rõ ràng. Họ đọc nhầm thông tin, họ tự đặt kỳ vọng không có trong cam kết, họ dùng sai cách rồi trách sản phẩm. Và cảm giác muốn chứng minh mình đúng, muốn chỉ ra “chị xem lại tin nhắn của mình đi”, là một cám dỗ cực lớn.

Nhưng tôi học được một bài học đắt: bạn có thể thắng cuộc tranh luận và mất luôn khách hàng.

Thắng một câu cãi để làm gì, khi cái giá là một người quay lưng và mười người khác nghe họ kể lại?

Không cãi không có nghĩa là bạn nhận hết lỗi về mình. Nó có nghĩa là bạn không biến cuộc trò chuyện thành một trận đấu phân định thắng thua. Thay vì “chị nói vậy là không đúng”, hãy chuyển sang “em hiểu vì sao chị lại nghĩ như thế, để em làm rõ chỗ này với chị nhé.” Cùng một thông tin, nhưng một bên là đối đầu, một bên là đứng cùng phía với khách để cùng gỡ.

Giọng điệu ở đây quyết định tất cả. Bạn đang nói chuyện với một con người đang căng thẳng, không phải đang trả lời một email khiếu nại.

Xin lỗi phần mình sai, và xin lỗi cho tử tế

Có hai kiểu xin lỗi.

Kiểu thứ nhất là xin lỗi cho xong: “Bọn em xin lỗi vì sự bất tiện này ạ.” Nghe quen không? Nó vô hồn. Khách đọc phát biết ngay là câu mẫu sao chép, và nó chỉ làm họ giận thêm.

Kiểu thứ hai là xin lỗi có địa chỉ, có trách nhiệm: “Em xin lỗi chị. Đây là lỗi của bên em ở khâu đóng gói, để chị phải chờ và phải bực thế này là bọn em sai.”

Bạn thấy khác biệt chứ. Một lời xin lỗi thật luôn gọi đúng tên cái sai và nhận đúng phần trách nhiệm của mình.

Nếu lỗi thuộc về bạn, hãy nhận thẳng, đừng vòng vo. Nếu lỗi không hoàn toàn thuộc về bạn, bạn vẫn có thể xin lỗi cho cái phần thuộc về mình, ví dụ như “em xin lỗi vì đã không dặn chị kỹ hơn về cách dùng.” Đó là sự tử tế, không phải sự thua cuộc.

Một điều tôi luôn dặn đội mình: đừng bao giờ nói “xin lỗi” rồi lập tức nối bằng chữ “nhưng”. “Xin lỗi chị, nhưng mà…” — chữ “nhưng” xóa sạch lời xin lỗi phía trước nó. Người ta chỉ nghe thấy vế sau. Hãy để lời xin lỗi đứng một mình, trọn vẹn, trước khi bạn nói tiếp bất cứ điều gì.

Đưa giải pháp cụ thể, và đưa cho nhanh

Lắng nghe và xin lỗi mới là nửa đầu. Khách bực không ở lại vì bạn biết nói lời hay. Họ ở lại vì bạn giải quyết được việc cho họ.

Sai lầm phổ biến là trả lời chung chung: “Bọn em sẽ kiểm tra và phản hồi sớm nhất ạ.” Sớm nhất là bao giờ? Kiểm tra rồi thì sao? Câu này nghe như một cách hoãn binh, và khách hiểu đúng như vậy.

Giải pháp tốt phải cụ thể ba thứ: làm gì, ai làm, khi nào xong.

“Chị cho em xin lại địa chỉ, ngay chiều nay em gửi bù chị một hộp mới, phí ship bên em chịu, chậm nhất sáng kia chị nhận được. Trong lúc chờ, em gửi chị mã giảm giá cho đơn sau coi như lời xin lỗi của bọn em.”

Rõ ràng. Có mốc thời gian. Có người chịu trách nhiệm. Đó mới là giải pháp.

Và hãy để ý tốc độ. Trong xử lý khách khó tính, nhanh gần như quan trọng ngang với đúng. Một vấn đề được xử lý trong một giờ để lại ấn tượng hoàn toàn khác với cùng vấn đề đó xử lý sau ba ngày, dù kết quả cuối cùng giống hệt nhau. Sự chậm trễ tự nó là một thông điệp: bạn không đủ quan trọng để tôi ưu tiên. Đừng gửi thông điệp đó cho khách của mình.

Cho nhân viên quyền tự quyết trong một hạn mức nhất định cũng là cách để nhanh. Nếu mọi lời xin lỗi, mọi hộp gửi bù đều phải chờ sếp duyệt, khách sẽ chờ dài cổ vì bộ máy của bạn, chứ không phải vì vấn đề của họ.

Theo tới cùng, đây là chỗ tạo ra khách trung thành

Nhiều người dừng lại ngay sau khi đưa ra giải pháp. Đó là một sự lãng phí lớn.

Bởi vì phần đắt giá nhất nằm ở bước cuối: quay lại hỏi thăm.

Hai ngày sau khi xử lý xong, hãy nhắn một câu: “Chị ơi, hộp mới chị nhận được ổn không ạ? Em hỏi lại cho chắc.” Câu hỏi đó tốn của bạn ba mươi giây. Nhưng nó nói với khách một điều rất lớn: bạn không xử lý cho xong chuyện, bạn thật sự quan tâm.

Đây chính là ranh giới giữa một cửa hàng bình thường và một thương hiệu mà người ta gắn bó.

Và điều kỳ lạ này tôi đã chứng kiến nhiều lần đến mức không còn thấy lạ nữa: một khách khó tính được phục vụ tử tế thường trở thành khách trung thành nhất. Trung thành hơn cả những khách chưa từng gặp trục trặc. Vì họ đã thấy bạn lúc khó khăn, đã thử thách bạn, và bạn vượt qua. Niềm tin xây trên một lần được cứu vãn thì chắc hơn niềm tin chưa từng bị thử.

Nếu bạn muốn đi sâu hơn về việc chăm sóc khách sau bán, tôi đã viết riêng một bài về cách chăm sóc khách hàng hiệu quả để nối tiếp phần này.

Cách bạn đối xử lúc khách bực mới lộ ra thương hiệu thật

Tôi để phần này ở cuối vì đây là điều tôi tin nhất.

Ai cũng dễ thương khi khách vui vẻ, khi đơn hàng suôn sẻ, khi mọi thứ đúng ý. Chẳng có gì để nói. Thương hiệu của bạn không được đo ở những lúc đó.

Nó được đo ở khoảnh khắc khách đang giận, đang thất vọng, đang muốn bỏ đi. Cách bạn cư xử trong đúng ba phút căng thẳng ấy nói lên con người thật của việc kinh doanh của bạn nhiều hơn cả trăm bài quảng cáo bóng bẩy.

Trước khi làm yến sào, tôi có năm năm ở Viettel, từ giao dịch viên đi lên cửa hàng trưởng. Nơi đó dạy tôi rằng một khách hàng được xử lý khiếu nại tốt sẽ kể lại chuyện đó cho người khác, và họ kể bằng sự biết ơn. Ngược lại, một khách bị đối xử tệ lúc họ cần nhất cũng sẽ kể, nhưng bằng sự tức giận, và câu chuyện đó lan xa gấp nhiều lần.

Mỗi lần xử lý một khách khó tính, bạn đang viết một mẩu chuyện. Câu hỏi duy nhất là: bạn muốn họ kể phiên bản nào về bạn?

Khi một sự việc lớn hơn một khách lẻ, khi nó có nguy cơ lan thành làn sóng, thì lại là chuyện khác, và tôi có bàn riêng trong bài về xử lý khủng hoảng truyền thông cho shop nhỏ.

Lời khuyên cuối cùng cho bạn

Nếu phải gói cả bài này vào một câu, tôi sẽ nói thế này: cách xử lý khách hàng khó tính không phải một kỹ thuật, nó là một thái độ. Thái độ coi mỗi lời phàn nàn là một cơ hội, chứ không phải một tai họa.

Bạn hãy thử làm đúng năm việc, theo đúng thứ tự.

Lắng nghe cho hết.
Không cãi, kể cả khi bạn đúng.
Xin lỗi cho phần mình sai, và xin lỗi cho tử tế.
Đưa giải pháp cụ thể, nhanh.
Theo tới cùng.

Ngay hôm nay, nếu trong tin nhắn của bạn đang có một khách khó chịu mà bạn ngại chưa trả lời, hãy mở ra và trả lời bằng năm bước này. Đừng để họ chờ thêm. Một khách bạn suýt mất, giữ lại được, đáng giá hơn nhiều so với một khách mới mà bạn phải tốn tiền quảng cáo để kéo về.

Và nếu bạn thấy bài này có ích, hãy lưu lại, đọc lại vào lần tiếp theo tay bạn run lên vì một tin nhắn giận dữ lúc mười một giờ đêm. Tôi đã ở đó rồi. Bạn sẽ qua được.

Câu Hỏi Thường Gặp

Khách hàng chửi bới, xúc phạm nặng nề thì có nên tiếp tục nhẫn nhịn không?

Nhẫn nhịn để giải quyết vấn đề thì có, chịu đựng xúc phạm cá nhân thì không. Hai chuyện khác nhau. Bạn giữ bình tĩnh để gỡ việc, nhưng khi khách chuyển sang lăng mạ, chửi rủa nhân viên như một con người, bạn có quyền đặt ranh giới một cách lịch sự: “Em rất muốn giúp chị, và em sẽ giúp được nhanh hơn nếu mình trao đổi nhẹ nhàng ạ.” Giữ khách không đồng nghĩa với đánh đổi phẩm giá của đội mình. Một số ít khách không thể làm hài lòng, và buông đúng lúc cũng là một quyết định kinh doanh khôn ngoan.

Nếu rõ ràng lỗi hoàn toàn ở khách thì có phải xin lỗi không?

Bạn không cần xin lỗi cho cái lỗi không phải của mình. Nhưng bạn gần như luôn tìm được một phần nhỏ thuộc về mình để nhận: “Em xin lỗi vì đã không hướng dẫn chị kỹ hơn từ đầu.” Câu đó không phải nhận sai, nó là cách hạ nhiệt để cả hai cùng bước tiếp. Mục tiêu của bạn không phải phân xử đúng sai, mà là giữ mối quan hệ. Đừng đánh đổi một khách hàng lấy quyền được nói câu “tôi đúng”.

Bao lâu thì nên phản hồi một khiếu nại để không mất khách?

Càng nhanh càng tốt, và tốt nhất là trong vòng một giờ với tin nhắn, trong ngày với các kênh khác. Nếu chưa xử lý xong ngay, ít nhất hãy phản hồi để khách biết bạn đã nhận và đang lo: “Em nhận được rồi ạ, em đang kiểm tra và sẽ báo lại chị trước 5 giờ chiều.” Sự im lặng mới là thứ giết chết niềm tin, chứ không phải thời gian xử lý.

Làm sao để nhân viên xử lý khách khó tính tốt mà không cần hỏi sếp từng chút?

Trao cho họ một hạn mức tự quyết rõ ràng và một quy trình đơn giản để theo. Ví dụ, nhân viên được tự gửi bù hàng hoặc tặng mã giảm giá trong một mức giá trị nhất định mà không cần duyệt. Khi đội của bạn có khung để hành động, họ xử lý nhanh và tự tin, còn khách thì không phải chờ đợi bộ máy. Đào tạo tình huống thật, đóng vai luyện tập, quan trọng hơn nhiều so với một bản quy định treo trên tường.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Năm đầu làm Natunest, tôi bước vào buổi làm giá đầu tiên với một nhà cung cấp yến thô trong tư thế của người đi đánh trận. Tôi nghĩ đàm phán là phải thắng. Phải ép cho bằng được cái giá thấp nhất. Tôi thủ sẵn một xấp lý lẽ để “bắt bí” người ta.

Kết quả? Tôi ép được giá tốt thật. Nhưng ba tháng sau, khi tôi cần hàng gấp cho một đơn lớn, người đó “hết hàng”. Đơn giản vậy thôi.

Hôm đó tôi hiểu ra một điều mà sau này thành nền tảng cho cách tôi xây cả hệ thống 500 người bán hàng độc lập: kỹ năng đàm phán không phải là kỹ năng làm cho người kia thua. Nó là năng lực làm sao để sau khi rời khỏi bàn, cả hai vẫn còn muốn ngồi lại với nhau lần sau.

Đây là những gì tôi rút ra sau nhiều năm làm giá với nhà cung cấp, chốt hợp đồng với khách lớn, và tuyển người cho công ty nhân sự 30 người mà tôi song song điều hành.

Đàm phán không phải một cuộc chiến phân thắng thua

Rất nhiều người bước vào bàn thương lượng với một niềm tin ngầm: miếng bánh chỉ có bấy nhiêu, tôi ăn nhiều thì bạn ăn ít. Trong sách vở người ta gọi đó là tư duy “zero-sum” (tổng bằng không — một người được đúng bằng phần người kia mất).

Tư duy đó giết chết quan hệ làm ăn.

Vì khi bạn xem người ngồi đối diện là đối thủ phải hạ gục, bạn sẽ giấu thông tin, sẽ diễn kịch, sẽ ép tới giọt cuối cùng. Và người ta cảm nhận được hết. Không ai muốn quay lại làm ăn với một người khiến họ thấy mình bị vắt kiệt.

Đàm phán đúng nghĩa là win-win (đôi bên cùng có lợi). Không phải kiểu chia đôi cho có, mỗi bên nhượng một nửa rồi cùng ấm ức ra về. Mà là hai người ngồi cùng một phía bàn, nhìn về cùng một vấn đề, và hỏi nhau: làm sao để cả hai đều thấy đáng?

Tôi không lãng mạn hóa chuyện này. Kinh doanh vẫn là kinh doanh, tôi vẫn phải bảo vệ biên lợi nhuận của mình. Nhưng cách tôi bảo vệ nó đã đổi hoàn toàn. Tôi không còn giành. Tôi tìm cách mở rộng cái bánh trước, rồi mới bàn chuyện chia.

Chuẩn bị kỹ là bạn đã thắng một nửa trước khi ngồi xuống

Có một sự thật ít ai chịu tin: phần lớn kết quả của một cuộc đàm phán được quyết định trước khi hai bên gặp nhau.

Người thắng không phải người nói hay nhất trên bàn. Là người chuẩn bị kỹ nhất trước khi đến bàn.

Trước mỗi buổi làm giá quan trọng, tôi ngồi viết ra giấy ba thứ.

Tôi muốn gì, và trong những thứ tôi muốn, đâu là điều bắt buộc phải có, đâu là điều có thì tốt.

Người kia nhiều khả năng muốn gì — không phải cái họ nói, mà cái họ thật sự cần.

Giá thị trường thực tế đang là bao nhiêu, để tôi không hớ mà cũng không đòi hỏi vô lý.

Thời còn ở Viettel, năm năm đi lên từ giao dịch viên tới cửa hàng trưởng đã dạy tôi một nếp: đừng bao giờ ngồi vào bàn mà không biết con số. Người nắm dữ liệu là người tự tin. Người tự tin không cần lớn tiếng, không cần diễn. Họ chỉ cần nói đúng, và đủ.

Bạn càng chuẩn bị, bạn càng ít bị cảm xúc dắt mũi. Mà trong đàm phán, ai để cảm xúc dẫn đường thường là người trả giá đắt nhất.

Hiểu nhu cầu thật đằng sau lời nói của đối phương

Đây là phần khó nhất, và cũng là nơi kỹ năng đàm phán của một người thật sự lộ ra.

Người ta hiếm khi nói thẳng điều họ cần. Họ nói cái giá. Nhưng đằng sau cái giá luôn có một nhu cầu thật.

Tôi từng suýt mất một đại lý lớn chỉ vì họ đòi mức chiết khấu tôi không thể chiều. Nếu là tôi của ngày xưa, tôi sẽ cãi tay đôi về con số phần trăm cho tới khi một trong hai đứng dậy bỏ đi.

Lần đó tôi làm khác. Tôi hỏi. Tôi hỏi vì sao anh cần mức đó, khách của anh đang vướng chỗ nào. Hóa ra vấn đề của họ không nằm ở chiết khấu. Nó nằm ở dòng tiền — họ sợ ôm hàng mà bán chậm thì chôn vốn.

Khi tôi hiểu ra điều đó, bài toán đổi hẳn. Tôi không cần giảm giá. Tôi chỉ cần cho họ lấy hàng theo đợt nhỏ hơn, gối đầu công nợ hợp lý hơn. Họ hết lo chôn vốn, tôi giữ nguyên biên lợi nhuận. Cả hai cùng gật đầu.

Bài học ở đây rất giản dị: hỏi nhiều hơn nói. Người đàm phán giỏi không phải người thuyết phục hay. Là người lắng nghe đủ sâu để thấy được nhu cầu thật ẩn dưới lời đòi hỏi bề mặt. Đây cũng chính là cốt lõi của tư duy bán hàng đỉnh cao mà tôi luôn nhắc đội của mình: bán là giải quyết vấn đề của người ta, không phải nhồi thứ mình có.

Biết giới hạn của mình và điểm sẵn sàng đứng dậy

Muốn đàm phán từ thế mạnh, bạn phải biết rõ một con số trong đầu: nếu thương vụ này không thành, phương án tốt nhất còn lại của tôi là gì?

Trong sách người ta gọi nó là BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement — phương án thay thế tốt nhất nếu thỏa thuận không đạt được). Nghe học thuật, nhưng ý nghĩa của nó rất thực tế.

Nếu tôi biết mình còn hai nhà cung cấp khác giá cũng ổn, tôi sẽ đàm phán rất thảnh thơi. Tôi không cần deal này bằng mọi giá. Sự thảnh thơi đó chính là quyền lực.

Ngược lại, nếu tôi phụ thuộc hoàn toàn vào một mối, tôi đàm phán trong sợ hãi. Mà người sợ thì luôn nhượng bộ quá tay.

Cho nên trước mỗi cuộc thương lượng, tôi luôn tự trả lời hai câu.

Mức nào là mức tôi vui vẻ gật đầu.

Mức nào là lằn ranh mà quá nó, tôi thà đứng dậy còn hơn ký.

Biết điểm đứng dậy không phải để làm căng. Nó để tôi không bị cuốn theo không khí, không ký một thỏa thuận mà sáng hôm sau tỉnh dậy thấy hối hận. Người biết mình sẵn sàng bỏ đi lúc nào là người khó bị ép nhất trên bàn.

Tìm điểm chung và mở rộng chiếc bánh trước khi chia

Khi hai bên bế tắc ở một con số, thường là vì cả hai đang nhìn chằm chằm vào đúng một biến duy nhất: giá.

Mẹo của tôi là kéo thêm nhiều biến khác lên bàn.

Không chỉ giá, mà còn thời hạn thanh toán, số lượng đặt tối thiểu, cam kết dài hạn, quyền ưu tiên khi có hàng đẹp, hỗ trợ truyền thông cho nhau.

Mỗi biến mới là một cơ hội để trao đổi. Có những thứ với tôi rất rẻ để cho đi, nhưng với người kia lại rất giá trị — và ngược lại. Đó chính là chỗ để mở rộng cái bánh, thay vì cắn xé nhau trên một miếng bé tí.

Tôi hay hỏi thẳng: “Ngoài giá ra, còn điều gì khiến anh chị thấy hợp tác này đáng hơn không?” Câu hỏi đó nhiều lần mở ra những thỏa thuận đẹp hơn nhiều so với việc cả hai cắm cúi trả giá.

Đàm phán không phải kéo co. Nó giống hai người cùng nhau xếp một mâm cơm sao cho ai cũng no.

Đàm phán tốt là để đôi bên còn muốn làm với nhau lần sau

Đây là điều tôi tin nhất, và là thứ phân biệt người đi đường dài với người ăn xổi.

Bạn có thể thắng một cuộc đàm phán và thua cả một mối quan hệ. Tôi đã từng, và tôi trả giá cho nó bằng những đơn hàng lỡ dở đúng lúc cần nhất.

Hệ thống 500 người bán hàng và doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng mà tôi gây dựng từ con số 0 giữa đại dịch không đến từ những phi vụ tôi ép được ai đó. Nó đến từ những mối quan hệ tôi giữ được qua năm tháng. Nhà cung cấp thấy làm với tôi yên tâm nên ưu tiên tôi hàng đẹp. Đại lý thấy tôi sòng phẳng nên gắn bó, giới thiệu thêm người.

Uy tín là loại vốn không nằm trong bảng cân đối kế toán, nhưng nó nuôi bạn cả đời.

Cho nên nguyên tắc cuối của tôi rất giản đơn: đừng bao giờ để người ngồi đối diện ra về với cảm giác bị lừa. Kể cả khi bạn đang ở thế trên. Một chút phần thắng bạn nhường lại hôm nay chính là tấm vé để họ mở cửa cho bạn ngày mai.

Lời khuyên để bạn bắt đầu ngay hôm nay

Nếu bạn muốn rèn kỹ năng đàm phán từ tuần này, đừng chờ một hợp đồng lớn mới tập. Hãy bắt đầu nhỏ.

Trước cuộc thương lượng gần nhất, dành ba mươi phút viết ra giấy: bạn muốn gì, người kia thật sự cần gì, và điểm nào bạn sẵn sàng đứng dậy.

Trên bàn, tập hỏi nhiều hơn nói. Cứ mỗi lần định trả giá, hãy thử hỏi một câu để hiểu nhu cầu thật trước đã.

Và sau khi ký xong, hãy tự hỏi một câu quan trọng: người kia có muốn làm với mình lần nữa không? Nếu câu trả lời là có, bạn đã đàm phán đúng.

Đàm phán và chốt đơn là hai kỹ năng đi liền nhau; nếu bạn muốn đi sâu hơn về khâu khép lại thương vụ, tôi có chia sẻ kỹ trong bài về cách chốt sale hiệu quả.

Bạn đang vướng ở kiểu đàm phán nào — làm giá với nhà cung cấp, hay chốt với khách lớn? Viết cho tôi một dòng bên dưới, tôi đọc hết và sẽ trả lời bằng chính những gì tôi đã đi qua.

Câu Hỏi Thường Gặp

Kỹ năng đàm phán quan trọng nhất trong kinh doanh là gì?
Với tôi, đó là năng lực lắng nghe để nghe ra nhu cầu thật đằng sau lời đòi hỏi. Người ta nói cái giá, nhưng thứ họ cần thường là dòng tiền, sự an tâm, hay một cam kết dài hạn. Nghe ra được cái đó, bạn giải bài toán mà không phải cắt vào biên lợi nhuận của mình.

Người mới, ít kinh nghiệm thì làm sao đàm phán với người từng trải hơn?
Bù bằng chuẩn bị. Bạn không cần nói hay hơn họ, bạn chỉ cần biết con số kỹ hơn họ: giá thị trường, giới hạn của mình, và phương án thay thế nếu deal đổ. Người nắm dữ liệu và biết trước điểm mình sẵn sàng đứng dậy thì rất khó bị ép, dù ngồi đối diện là ai.

Có nên “ép” giá đến mức thấp nhất có thể không?
Không, nếu bạn còn muốn làm ăn lâu dài. Tôi từng ép được giá đáy rồi ba tháng sau bị “hết hàng” đúng lúc cần nhất. Ép kiệt người ta là mua một chiến thắng ngắn bằng một mối quan hệ dài. Hãy để đối phương ra về với cảm giác thương vụ đáng, thì lần sau họ mới mở cửa cho bạn.

BATNA là gì và vì sao nó quan trọng?
BATNA là phương án tốt nhất bạn còn lại nếu cuộc đàm phán này thất bại. Nó quan trọng vì nó quyết định sự thảnh thơi của bạn trên bàn: có phương án dự phòng thì bạn không cần deal này bằng mọi giá, và người không bị dồn vào chân tường là người khó bị ép nhất.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một câu tôi nghe đi nghe lại suốt những năm dẫn dắt đội bán hàng: “Chị ơi, em nhập lô hàng về rồi mà bán không ai mua, giờ tính sao?”

Lần nào tôi cũng hỏi ngược lại một câu. Trước khi nhập, bạn đã hỏi khách chưa? Hầu hết đều im lặng.

Họ nhập hàng vì thấy hàng đẹp. Vì thấy người khác bán được. Vì cảm giác “cái này chắc ăn”. Rồi vốn nằm chết trong kho, niềm tin vơi đi từng ngày.

Cách nghiên cứu thị trường trước khi bán không phải đặc quyền của tập đoàn lớn. Nó là việc bất kỳ chủ shop nhỏ nào cũng làm được, gần như miễn phí, chỉ cần bạn chịu quan sát và chịu hỏi. Tôi xây Natunest từ con số 0 lên 500 người bán hàng độc lập trong đại dịch. Tôi làm được không phải nhờ liều, mà nhờ luôn thử nhỏ trước khi làm lớn.

Cách nghiên cứu thị trường không cần tốn một đồng ngân sách

Nhiều người nghe đến “nghiên cứu thị trường” (market research — tìm hiểu nhu cầu và hành vi người mua) là hình dung ra bảng khảo sát hàng nghìn người, công ty thuê ngoài, báo cáo dày cộp. Rồi họ tặc lưỡi: “Shop nhỏ như mình lấy đâu ra tiền.”

Đó là hiểu lầm khiến người ta bỏ qua bước quan trọng nhất.

Cách nghiên cứu thị trường mà tôi dùng suốt những năm đầu không tốn một đồng thuê ngoài nào. Nó gồm bốn việc rất đời thường.

Quan sát đối thủ đang bán gì và bán thế nào.
Hỏi chuyện những người có khả năng mua.
Đọc bình luận và các nhóm nơi khách của bạn tụ họp.
Bán thử một lô thật nhỏ để xem thị trường trả lời ra sao.

Bốn việc đó không cần vốn. Chúng cần thời gian, sự chịu khó, và một cái đầu chịu nghe sự thật thay vì chỉ nghe điều mình muốn tin.

Bắt đầu từ đối thủ: họ đã trả học phí thay bạn rồi

Việc đầu tiên tôi làm khi cân nhắc một sản phẩm mới là đi xem người khác đang bán nó thế nào.

Đối thủ là kho dữ liệu bạn được đọc miễn phí. Họ đã bỏ tiền quảng cáo, đã thử nhiều mẫu mã, đã sai và đã sửa. Toàn bộ quá trình đó phơi ra trước mắt bạn nếu biết nhìn.

Tôi mở trang của ba đến năm người bán cùng ngành và ghi lại họ bán giá bao nhiêu, gói hàng thế nào, hình ảnh ra sao, nhấn vào lợi ích gì.

Rồi tôi tìm chỗ họ còn yếu. Sản phẩm nào cháy hàng liên tục, sản phẩm nào đăng mãi vẫn nằm im. Khách chê họ điều gì trong phần bình luận.

Chỗ đối thủ mạnh cho tôi biết thị trường thật sự cần gì. Chỗ đối thủ yếu là khe cửa để tôi bước vào. Nếu ai cũng bán giống nhau mà khách vẫn kêu ca một điểm, thì điểm đó là cơ hội của bạn. Bạn không cần làm tốt tất cả, chỉ cần tốt hơn một chút ở đúng chỗ khách đang đau.

Hỏi chuyện khách tiềm năng: mười phút đáng giá cả lô hàng

Bước tiếp theo là bước ít người chịu làm nhất, mà lại quyền lực nhất.

Nói chuyện trực tiếp với người có thể mua.

Không phải hỏi bạn bè, người thân — họ sẽ khen cho bạn vui lòng. Tôi hỏi đúng nhóm người tôi định bán. Chỉ cần năm đến mười cuộc trò chuyện thật lòng, bạn thấy được điều mà cả tháng ngồi đoán mò không thấy.

Tôi hay hỏi ba câu.
Gần đây bạn có mua sản phẩm loại này không, mua ở đâu.
Điều gì khiến bạn khó chịu nhất trong lần mua đó.
Nếu có một thứ tốt hơn, bạn sẵn lòng trả bao nhiêu.

Ba câu đó lộ ra ba thứ vàng: khách mua ở đâu, khách đau ở chỗ nào, và khách định giá món hàng trong đầu bao nhiêu.

Muốn hỏi cho trúng, trước hết bạn phải biết mình đang hỏi ai. Đây là lúc việc vẽ chân dung khách hàng mục tiêu trở nên sống còn. Khi bạn hình dung rõ người mua là ai, lo lắng điều gì, mỗi câu hỏi đều đi thẳng vào chỗ cần biết, thay vì hỏi lan man rồi thu về một mớ câu trả lời vô nghĩa.

Đọc bình luận và các nhóm: nơi khách nói thật nhất

Không phải lúc nào bạn cũng gọi được cho mười người. Nhưng có một nơi khách đang nói thật mỗi ngày, khi họ không hề biết có người bán đang nghe.

Đó là phần bình luận và các hội nhóm.

Tôi vào các hội nhóm nơi khách của tôi sinh hoạt, đọc bình luận dưới bài của đối thủ, gõ tên sản phẩm vào ô tìm kiếm và đọc hàng loạt câu hỏi người ta đặt ra.

Ở đó không có sự lịch sự giả tạo. Người ta phàn nàn thẳng: giao chậm, đóng gói ẩu, dùng không thấy tác dụng, giá chát mà chất lượng thường. Mỗi lời phàn nàn là một khoảng trống thị trường đang chờ người lấp.

Tôi có thói quen chép lại nguyên văn những câu khách hay nói. Vì chính những chữ khách dùng để kể nỗi đau, sau này sẽ thành những chữ tôi dùng để viết bài bán hàng. Ngôn ngữ của khách luôn bán tốt hơn ngôn ngữ của người bán.

Việc này gần như không tốn gì ngoài thời gian. Nhưng nó cho bạn thứ tiền khó mua: sự thật ngầm hiểu (insight — điều khách thật sự nghĩ mà ít khi nói ra khi bị hỏi trực tiếp).

Bán thử lô nhỏ: bài kiểm tra trung thực nhất

Quan sát, hỏi han, đọc bình luận đều tốt. Nhưng tất cả vẫn là lời nói. Còn thị trường chỉ trả lời thật khi có tiền được rút ra khỏi ví.

Bước cuối cùng, và là bước tôi tin nhất, là bán thử một lô nhỏ.

Đừng nhập một trăm sản phẩm. Nhập mười, hai mươi. Hoặc thậm chí chưa nhập gì cả, chỉ đăng bài, nhận đặt hàng trước (pre-order — cho khách đặt và trả tiền trước khi có hàng), rồi mới lấy hàng về giao.

Con số bán thử nói cho bạn sự thật mà không cảm xúc nào bẻ cong được. Bao nhiêu người hỏi. Bao nhiêu người hỏi xong bỏ đi. Bao nhiêu người thật sự chuyển tiền.

Nếu lô nhỏ bán hết veo và khách hỏi thêm, đó là tín hiệu để bạn mạnh dạn nhập lớn. Nếu đăng cả tuần không ai hỏi, bạn vừa tiết kiệm được số vốn đủ để thử một hướng khác. Cả hai kết quả đều là thắng lợi, vì bạn học được sự thật khi cái giá còn rẻ.

Đây chính là tinh thần của khởi nghiệp với số vốn nhỏ: không đặt cược cả gia tài vào một canh bạc, mà đi từng bước nhỏ được kiểm chứng, rồi mới phóng to cái đã chắc ăn.

Đừng ôm hàng theo cảm tính: bài học đắt nhất tôi từng thấy

Nếu chỉ được giữ lại một câu trong bài này, tôi mong bạn giữ câu này.

Đừng ôm hàng theo cảm tính.

Cảm tính thì thầm rằng món này chắc chắn bán chạy, rằng bỏ lỡ là phí. Rồi bạn dồn vốn, chất đầy kho, ngồi đợi một điều chưa ai xác nhận.

Tôi đi lên trong đại dịch, thời điểm sai một bước là mất trắng. Chính vì vốn ít và không có quyền sai, tôi mới hình thành thói quen thử nhỏ trước khi làm lớn. Mỗi sản phẩm, mỗi cách bán, tôi đều cho chạy thử ở quy mô nhỏ; cái nào thị trường gật đầu, tôi mới đổ nguồn lực nhân rộng. Nhờ vậy hệ thống lớn dần lên 500 người và doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng mà không lần nào tôi phải ôm một kho hàng chết.

Kiểm chứng trước, phóng to sau. Đó không phải sự rụt rè. Đó là cách người vốn ít đi đường dài mà không gục giữa chừng.

Kết: hãy để thị trường lên tiếng trước

Cách nghiên cứu thị trường tốt nhất cho một shop nhỏ không nằm ở ngân sách, mà nằm ở thứ tự làm việc. Nghiên cứu trước, nhập hàng sau. Hỏi khách trước, đăng bán sau. Thử nhỏ trước, làm lớn sau.

Tuần này, trước khi bạn nghĩ đến việc nhập thêm bất cứ thứ gì, hãy làm ba việc.

Xem kỹ ba đối thủ đang bán mặt hàng bạn định bán.
Nhắn cho năm người có thể là khách và hỏi họ ba câu.
Đọc năm mươi bình luận trong nhóm khách của bạn và chép lại những câu họ than phiền.

Chỉ ba việc đó thôi, bạn đã đi trước phần lớn người bán đang lao vào thị trường bằng cảm tính. Nếu muốn tôi chia sẻ sâu hơn về cách đi từ vốn ít lên một hệ thống bền vững, hãy theo dõi các bài tiếp theo của tôi. Tôi luôn kể lại đúng những gì mình đã làm, cả cái sai lẫn cái đúng.

Câu Hỏi Thường Gặp

Shop nhỏ vốn ít có cần nghiên cứu thị trường không, hay cứ nhập về bán cho nhanh?
Càng ít vốn càng phải nghiên cứu. Người vốn dày sai một lô còn gượng lại được, người vốn mỏng sai một lô là mất luôn cuộc chơi. Cách nghiên cứu thị trường với shop nhỏ không tốn tiền, chỉ tốn vài buổi chịu khó quan sát và hỏi han. Cái giá của việc bỏ qua nó là cả kho hàng nằm chết.

Cách nghiên cứu thị trường mà không có tiền thuê công ty khảo sát thì làm sao?
Bốn việc, không tốn đồng thuê ngoài nào. Quan sát ba đến năm đối thủ cùng ngành. Nói chuyện thật với năm đến mười người có thể mua. Đọc bình luận và các hội nhóm nơi khách tụ họp. Cuối cùng, bán thử một lô nhỏ để nghe thị trường trả lời bằng tiền thật.

Cần hỏi khách hàng tiềm năng những gì để biết có nên bán?
Tôi hay hỏi ba câu. Gần đây bạn có mua loại sản phẩm này không, mua ở đâu. Điều gì khiến bạn khó chịu nhất trong lần mua đó. Nếu có thứ tốt hơn, bạn sẵn lòng trả bao nhiêu. Ba câu này lộ ra khách mua ở đâu, đau ở chỗ nào, và định giá món hàng bao nhiêu trong đầu.

Bán thử bao nhiêu là đủ để tin vào kết quả?
Không có con số vàng, nhưng nguyên tắc là nhỏ đủ để sai không đau. Nhập mười, hai mươi sản phẩm, hoặc nhận đặt hàng trước rồi mới lấy hàng. Điều bạn nhìn không phải doanh số lớn, mà là tín hiệu: có người hỏi không, hỏi xong có chuyển tiền không. Có tín hiệu thật thì nhân lên, không có thì dừng khi giá còn rẻ.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một giai đoạn tôi tưởng mình bán kém vì quảng cáo yếu.

Thế là tôi đổ thêm tiền chạy quảng cáo. Người xem tăng thật. Tin nhắn hỏi giá cũng tăng. Nhưng số đơn chốt được thì gần như đứng yên. Tôi ngồi nhìn con số đó và không hiểu tiền của mình rơi ở đâu.

Mãi sau tôi mới nhận ra mình đang soi nhầm chỗ. Vấn đề không nằm ở quảng cáo. Nó nằm ở hành trình khách hàng (customer journey — quãng đường một người đi từ lúc chưa biết tôi là ai cho tới lúc rút ví trả tiền, rồi quay lại mua lần hai). Tôi chưa bao giờ vẽ quãng đường đó ra giấy. Nên tôi không biết khách rụng ở khúc nào.

Bài này tôi viết để bạn không phải mất vài tháng dò dẫm như tôi.

Hành trình khách hàng là gì, nói cho dễ hiểu

Bạn hình dung khách của mình như một người đi trên một con đường.

Đầu đường, họ chưa biết bạn tồn tại. Cuối đường, họ đã là người mua quen, tự giới thiệu bạn cho người khác. Ở giữa là một loạt ngã rẽ: họ dừng lại đọc, họ so sánh với chỗ khác, họ chần chừ, họ nhắn hỏi, họ im lặng bỏ đi. Toàn bộ con đường đó, với đủ khúc cua và ổ gà, chính là hành trình khách hàng.

Mỗi lần khách “chạm” vào bạn — thấy một bài đăng, đọc một cái bình luận, nghe một người quen kể, bấm vào quảng cáo — người ta gọi là một điểm chạm (touchpoint, tức mỗi lần thương hiệu và khách gặp nhau). Một người bình thường không mua sau điểm chạm đầu tiên. Họ cần gặp bạn nhiều lần, ở nhiều chỗ, trước khi tin đủ để trả tiền.

Điều tôi hay nói với đội của mình là: khách không nhảy một phát từ “lạ” sang “mua”. Họ đi bộ. Việc của bạn là biết họ đang đi tới đâu, và đảm bảo đoạn đường phía trước không có cái hố nào làm họ ngã.

Năm chặng khách đi qua trước khi rút ví

Con đường đó, tôi chia thành năm chặng cho dễ nhớ.

Chặng một, nhận biết. Khách lần đầu biết bạn có mặt trên đời. Một video lướt qua, một tấm ảnh, một lời người quen nhắc tên. Ở đây họ chưa cần bạn bán gì. Họ chỉ cần biết bạn là ai.

Chặng hai, tìm hiểu. Khách bắt đầu tò mò. Họ đọc bài của bạn, xem bạn nói gì, xem người khác nói gì về bạn. Họ đang thu thập thông tin.

Chặng ba, cân nhắc. Đây là chặng nguy hiểm nhất. Khách đã thích bạn, nhưng họ đang đặt bạn lên bàn cân với hai ba lựa chọn khác. Họ so giá, so chất lượng, so cảm giác tin tưởng.

Chặng bốn, mua. Khách quyết định. Nhưng đừng tưởng tới đây là xong — riêng khúc thanh toán thôi cũng làm rụng đơn: form rắc rối, không có số bạn cần hỏi, chờ trả lời quá lâu.

Chặng năm, sau mua. Khách đã trả tiền rồi. Nhiều người bỏ quên chặng này. Tôi thì coi nó quan trọng nhất, vì một khách hài lòng sẽ mua lại và kéo thêm người. Một khách thất vọng sẽ âm thầm biến mất và kể xấu bạn.

Vì sao phải vẽ nó ra giấy, đừng để trong đầu

Bạn sẽ hỏi: hiểu năm chặng rồi, để trong đầu là được, vẽ ra làm gì cho mất công.

Tôi từng nghĩ y hệt vậy. Và tôi đã sai.

Khi mọi thứ nằm trong đầu, bạn chỉ thấy được cái mình muốn thấy. Bạn thấy quảng cáo ra nhiều người xem thì bạn tưởng mình đang làm tốt. Bạn không thấy được rằng trong một trăm người biết tới bạn, chỉ vài người đi tới được chặng mua. Cái khoảng hụt giữa “nhiều người xem” và “ít người mua” — đó chính là chỗ bạn đang mất tiền, và nó vô hình cho tới khi bạn vẽ ra.

Vẽ hành trình khách hàng ra giấy giống như bật đèn trong một căn phòng tối. Bỗng nhiên bạn thấy được: à, khách rụng nhiều nhất ở chặng cân nhắc. Hoặc: à, khách mua xong rồi mình chẳng liên lạc lại lần nào.

Góc nhìn của tôi sau nhiều năm gói gọn trong một câu. Bạn không sửa được cái bạn không nhìn thấy. Hiểu hành trình khách mới biết mình đang mất đơn ở khúc nào, chứ không phải cứ thấy đơn ít là đổ thêm tiền quảng cáo một cách mù quáng.

Cách vẽ hành trình khách hàng của bạn, từng bước

Bạn không cần phần mềm đắt tiền. Một tờ giấy A4 nằm ngang và cây bút là đủ.

Kẻ năm cột, đặt tên năm chặng: nhận biết, tìm hiểu, cân nhắc, mua, sau mua.

Trước khi điền, hãy hình dung rõ bạn đang vẽ cho ai. Một bà mẹ mua yến bồi bổ cho con đi hành trình rất khác một người mua yến làm quà biếu sếp. Nếu bạn chưa rõ mình đang phục vụ ai, hãy dừng lại dựng chân dung khách hàng mục tiêu trước đã, rồi mới vẽ hành trình. Vẽ đường đi mà không biết người đi là ai thì vẽ trật.

Rồi với mỗi cột, bạn tự trả lời ba câu.

Ở chặng này, khách đang nghĩ gì, lo gì, muốn gì. Ở chặng này, họ gặp mình qua kênh nào. Và ở chặng này, mình đang đưa cho họ nội dung gì để đẩy họ đi tiếp.

Điền hết một lượt, bạn sẽ tự nhìn ra những ô trống. Những ô trống đó là chỗ khách bị bỏ rơi giữa đường. Ví dụ bạn phát hiện ở chặng cân nhắc, mình chẳng có gì trong tay để trấn an nỗi lo của khách — không đánh giá của người mua cũ, không cam kết đổi trả, không một lời giải thích tại sao nên chọn mình. Khách đứng ở ngã ba, không ai cầm tay dẫn đi, thế là họ rẽ sang đối thủ.

Vẽ xong tấm bản đồ này, lần đầu tiên bạn sẽ thấy việc bán hàng của mình như một dòng chảy, chứ không phải một mớ việc rời rạc.

Nối hành trình khách hàng với phễu ba tầng

Có một cách nhìn khác đi đôi với hành trình khách hàng, gọi là phễu bán hàng (funnel — hình cái phễu, trên rộng dưới hẹp, vì càng xuống sâu càng ít người còn lại).

Người ta chia phễu làm ba tầng. Đầu phễu, giữa phễu, cuối phễu. Dân trong nghề hay gọi tắt là TOFU, MOFU, BOFU (đầu — giữa — cuối phễu).

Hai cách nhìn này không đá nhau, chúng úp khít lên nhau. Chặng nhận biết và tìm hiểu nằm ở đầu phễu: bạn kéo thật nhiều người lạ vào bằng nội dung miễn phí, hữu ích. Chặng cân nhắc nằm ở giữa phễu: bạn nuôi dưỡng, xây niềm tin, chứng minh mình đáng chọn. Chặng mua nằm ở cuối phễu: bạn chốt đơn. Còn chặng sau mua thì mở ra một vòng phễu mới, vì một khách cũ chính là đầu phễu của lần bán tiếp theo.

Tôi khuyên bạn đọc kỹ cấu trúc phễu marketing 3 tầng TOFU MOFU BOFU rồi đặt cạnh tấm bản đồ hành trình vừa vẽ. Khi hai cái khớp nhau, bạn sẽ thấy mỗi nội dung mình làm ra phục vụ chặng nào, tầng nào. Không còn cảnh làm nội dung theo cảm hứng, đăng cho có, rồi tự hỏi sao không ra đơn.

Tìm chỗ rơi rớt và vá lại

Vẽ ra là để làm gì, nếu không phải để sửa.

Cách tôi làm rất đơn giản. Tôi đi dọc năm chặng và tự hỏi một câu duy nhất ở mỗi chặng: chỗ này, cứ mười người vào thì mấy người đi tiếp được sang chặng sau.

Bạn không cần con số chính xác tuyệt đối. Bạn chỉ cần biết chặng nào rụng nặng nhất. Đó là cái lỗ to nhất trên con đường, và bạn vá cái lỗ to trước.

Giả sử bạn phát hiện khách vào xem đông nhưng tới chặng cân nhắc là rơi gần hết. Vậy vấn đề của bạn không phải quảng cáo — quảng cáo đang kéo người vào tốt. Vấn đề là niềm tin. Bạn thiếu thứ để khách yên tâm ở khúc đó. Bạn đổ thêm tiền quảng cáo lúc này là đổ nước vào cái xô thủng đáy.

Ngược lại, nếu rất ít người biết tới bạn ngay từ đầu, thì dù chốt đơn giỏi đến mấy, tổng số đơn vẫn thấp, vì đầu vào đã hẹp.

Cùng một triệu chứng “ít đơn”, nhưng thuốc chữa khác nhau hoàn toàn. Tấm bản đồ hành trình cho bạn kê đúng thuốc.

Tôi xây thương hiệu yến sào Natunest từ con số không, đi lên trong đại dịch, tới nay là hệ thống hơn 500 người bán hàng độc lập, doanh thu quanh 3 tỷ đồng mỗi tháng. Không có bí quyết gì thần kỳ. Chỉ là tôi thôi đoán mò, chịu khó ngồi vẽ ra khách của mình đang đứng ở đâu, ngã ở đâu, rồi vá từng chỗ một.

Bắt đầu từ hôm nay như thế nào

Bạn không cần chờ rảnh cả ngày mới làm được việc này.

Tối nay, lấy một tờ giấy, kẻ năm cột, ngồi mười lăm phút điền thật thà theo đúng những gì đang diễn ra chứ không phải những gì bạn mong nó diễn ra. Khoanh tròn cái chặng bạn nghi khách rụng nhiều nhất. Tuần này, chỉ tập trung vá đúng một chỗ đó thôi.

Đừng cố sửa cả năm chặng cùng lúc. Vá một lỗ to, đo lại, rồi mới sang lỗ tiếp theo.

Hiểu hành trình khách hàng không phải là lý thuyết cho vui. Nó là cách bạn thôi ném tiền vào bóng tối và bắt đầu nhìn thấy tiền của mình đi đâu. Khi bạn nhìn thấy, bạn sửa được. Khi bạn sửa được, đơn hàng tự khắc về.

Nếu bạn đang thấy mình bán mãi mà không lớn, rất có thể bạn không thiếu khách. Bạn chỉ đang để rơi họ ở một khúc mà bạn chưa từng nhìn tới. Vẽ nó ra đi. Bạn sẽ ngạc nhiên vì cái lỗ nằm ngay trước mắt mình bao lâu nay.

Câu Hỏi Thường Gặp

Hành trình khách hàng khác gì với phễu bán hàng?

Hai cái nói cùng một chuyện từ hai phía. Hành trình khách hàng nhìn từ phía khách: khách đang nghĩ gì, cảm thấy gì, đi qua những chặng nào. Phễu bán hàng nhìn từ phía bạn: bạn còn giữ được bao nhiêu người ở mỗi tầng. Vẽ cả hai và đặt cạnh nhau, bạn vừa hiểu khách vừa đo được mình đang mất người ở đâu.

Tôi mới bán hàng, chưa có nhiều khách, vẽ hành trình có sớm quá không?

Không hề sớm. Càng ít khách, mỗi người rơi mất càng đau. Bạn không cần số liệu đẹp mới vẽ được. Chỉ cần ngồi nhớ lại vài khách gần nhất đã đi qua những bước nào trước khi mua, hoặc vì sao có người hỏi rồi lặn mất. Vẽ sớm giúp bạn tránh xây thói quen sai ngay từ đầu.

Vẽ hành trình khách hàng mất bao lâu và cần công cụ gì?

Bản đầu tiên chỉ mất mười lăm phút với một tờ giấy A4 và cây bút. Bạn không cần phần mềm nào. Cái khó không nằm ở công cụ, mà ở chỗ dám điền thật thà theo những gì đang thực sự diễn ra, chứ không phải theo những gì bạn mong nó diễn ra.

Bao lâu nên xem lại tấm bản đồ hành trình một lần?

Tôi xem lại mỗi khi ra sản phẩm mới, đổi cách chạy quảng cáo, hoặc thấy đơn tự nhiên hụt. Còn bình thường, mỗi quý ngồi soi lại một lần là đủ. Hành vi khách thay đổi theo thời gian, tấm bản đồ vẽ một lần rồi cất đi sẽ nhanh lỗi thời.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một câu hỏi tôi nhận được gần như mỗi tuần, từ những bạn mới bắt đầu bán hàng, nhất là bán qua mạng: làm sao để khách mua một lần rồi quay lại mua lần hai, lần ba?

Tôi thường không trả lời ngay. Tôi hỏi ngược lại.

Bạn có nhớ ba khách hàng gần nhất của mình tên gì, mua gì, và lần cuối họ nhắn cho bạn là khi nào không?

Phần lớn im lặng.

Đó chính là lý do tôi muốn ngồi xuống viết bài này. Để nói thẳng với bạn CRM là gì, và vì sao một shop nhỏ — kể cả khi bạn chỉ bán qua một trang Facebook cá nhân và một cuốn sổ tay — lại cần nó không kém gì các tập đoàn lớn. Thậm chí, tôi tin bạn cần nó hơn họ.

CRM là gì? Nói cho dễ hiểu nhất

CRM là viết tắt của Customer Relationship Management — dịch sát nghĩa là quản lý quan hệ khách hàng. Nghe thì to tát, dễ làm bạn nghĩ ngay tới phần mềm triệu đô, tới những công ty có cả một phòng ban chuyên trách.

Nhưng bản chất của nó đơn giản đến bất ngờ.

CRM là gì? Với tôi, sau nhiều năm xây hệ thống bán hàng, CRM chỉ là cách bạn ghi nhớ và chăm sóc từng người đã tin tưởng đưa tiền cho mình một cách có tổ chức. Không dựa vào trí nhớ. Không dựa vào may rủi.

Một hệ thống CRM, dù là phần mềm đắt tiền hay một file bảng tính miễn phí, đều trả lời bốn câu hỏi giống hệt nhau về mỗi khách:

Khách này là ai.
Họ đã mua gì.
Họ mua khi nào.
Họ thích gì, ngại gì, cần gì.

Chỉ vậy thôi. Bốn câu hỏi. Ai trả lời được bốn câu này cho từng khách, người đó đang làm CRM — dù họ có gọi tên nó hay không.

Vì sao trí nhớ của bạn sẽ phản bội bạn

Khi mới bán hàng, ai cũng nghĩ mình nhớ hết.

Và thật ra bạn nhớ hết thật. Khi có mười khách, bạn nhớ chị Lan thích giao buổi sáng, anh Hùng hay hỏi rất kỹ trước khi chốt, cô Bảy tháng nào cũng mua vào đầu tháng.

Vấn đề bắt đầu ở khách thứ năm mươi.

Rồi khách thứ hai trăm.

Tôi đi lên từ Viettel, năm năm làm từ giao dịch viên tới cửa hàng trưởng, nên tôi hiểu rất rõ một điều: con người không được sinh ra để nhớ hàng trăm mối quan hệ cùng lúc. Bạn sẽ quên. Bạn sẽ gọi nhầm tên. Bạn sẽ giới thiệu đúng sản phẩm mà khách vừa mua tháng trước. Bạn sẽ để một khách sộp lặng lẽ trôi đi vì suốt ba tháng không ai nhắn cho họ một câu.

Khi tôi xây Natunest từ con số 0 lên năm trăm người bán hàng độc lập, tôi thấy rất rõ ranh giới này. Người bán nào còn cậy vào trí nhớ thì trần của họ chỉ là vài chục khách. Người bán nào chịu ghi lại — dù chỉ trong một cuốn sổ — thì đi được xa hơn hẳn.

Trí nhớ không phải hệ thống. Trí nhớ là thứ đầu tiên sụp đổ đúng vào lúc bạn bận nhất.

Với shop nhỏ, CRM chỉ là một cuốn sổ có kỷ luật

Tôi muốn gỡ nỗi sợ cho bạn ngay ở đây.

Bạn không cần mua phần mềm. Bạn không cần thuê người. Bạn không cần biết một dòng kỹ thuật nào.

CRM đầu tiên của rất nhiều người bán giỏi mà tôi biết chỉ là một cuốn sổ, hoặc một bảng tính trực tuyến miễn phí như Google Sheets trên điện thoại. Thứ làm nó thành CRM không phải công cụ. Là kỷ luật ghi chép.

Hãy hình dung mỗi khách là một dòng. Mỗi dòng có vài cột:

Tên và số điện thoại.
Đã mua sản phẩm gì, ngày nào, bao nhiêu tiền.
Ghi chú riêng: thích gì, mua cho ai, dịp gì, nhà có con nhỏ hay đang chăm cha mẹ già.
Lần cuối mình liên lạc là khi nào.

Cột cuối cùng đó quan trọng hơn bạn tưởng. Vì nó cho bạn biết ai đang bị bỏ quên.

Một người bán có bảng này trong tay khác hẳn một người không có. Khi chị Lan nhắn tin, bạn liếc một cái là biết chị mua lần cuối cách đây bốn mươi ngày, lần đó mua hộp quà biếu mẹ, và đã dặn giao buổi sáng. Bạn trả lời chị như một người quen cũ, không phải như một tổng đài đọc kịch bản.

Khách cảm nhận được sự khác biệt đó ngay lập tức.

Ba việc CRM làm được mà trí nhớ không làm nổi

Khi bạn có một cách ghi khách tử tế, ba thứ sẽ xảy ra.

Thứ nhất, bạn chăm đúng người, đúng nhu cầu. Bạn thôi gửi cùng một tin nhắn cho tất cả mọi người. Bạn biết ai vừa mua thì đừng chào mời thêm vội, ai sắp dùng hết hàng thì nhắc nhẹ là vừa. Đây là gốc rễ của cách chăm sóc khách hàng hiệu quả — chạm đúng lúc, đúng thứ họ cần, thay vì làm phiền.

Thứ hai, bạn bán lại được. Đây là chỗ tiền thật sự nằm. Bán cho một người lạ luôn tốn công và tốn tiền hơn nhiều so với bán cho một người đã tin mình. Một danh sách khách cũ được ghi chép cẩn thận chính là mỏ vàng để bạn quay lại. Tôi đã viết riêng về cách giữ chân khách hàng cũ, nhưng nền móng của mọi cách giữ chân đều bắt đầu từ một việc: bạn còn nhớ họ là ai.

Thứ ba, bạn không bỏ sót. Không còn khách sộp nào trôi đi trong im lặng. Không còn lời hứa “để em kiểm rồi báo lại chị” rơi mất giữa hàng chục cuộc trò chuyện. Mỗi khách được ghi lại là một khách không bị đánh rơi.

Chăm đúng. Bán lại. Không bỏ sót.

Ba việc đó, cộng dồn qua từng tháng, là khoảng cách giữa một shop lay lắt và một shop sống khỏe.

Nhớ khách — vũ khí để người nhỏ thắng người lớn

Đây là phần tôi tâm đắc nhất, nên tôi muốn nói thật lòng.

Nhiều bạn bán nhỏ hay tự ti khi nhìn các thương hiệu lớn. Họ có ngân sách quảng cáo khổng lồ. Họ có kho hàng, có đội ngũ, có tên tuổi. Bạn nhìn vào rồi nghĩ mình lấy gì ra để đấu.

Bạn có một thứ mà họ gần như không thể có.

Đó là sự thân tình.

Một tập đoàn có cả triệu khách thì với họ, bạn chỉ là một mã số. Họ không thể nhớ bạn thích gì, không thể hỏi thăm mẹ bạn đã khỏe chưa sau đợt bạn mua quà biếu. Bộ máy càng lớn, khách càng bị nghiền thành con số.

Còn bạn thì khác. Bạn có thể nhớ. Bạn có thể nhắn một câu đúng người, đúng lúc, chạm đúng chỗ. Một tin nhắn như thế đáng giá hơn hàng chục lần khách lướt qua một quảng cáo.

CRM chính là thứ giúp bạn giữ được sự thân tình đó khi bạn lớn dần lên. Nó cho phép bạn chăm một trăm khách với đúng sự chu đáo như khi bạn mới chỉ có mười.

Khi hệ thống của tôi chạm mốc doanh thu ba tỷ đồng mỗi tháng, thứ giữ cho nó không vỡ vụn không phải quảng cáo. Là mối quan hệ. Là việc từng người bán vẫn còn nhớ rõ từng người mua.

Người nhỏ thắng người lớn không phải bằng cách hét to hơn. Mà bằng cách nhớ rõ hơn.

Bắt đầu nhẹ nhàng: dựng CRM đầu tiên trong một buổi chiều

Tôi không muốn bạn đọc xong rồi thấy choáng và không làm gì cả. Nên hãy bắt đầu thật nhẹ.

Chiều nay, mở một bảng tính — Google Sheets miễn phí là quá đủ. Tạo các cột như tôi nói ở trên: tên, số điện thoại, đã mua gì, ngày mua, ghi chú, lần cuối liên lạc.

Đừng cố nhập cả ngàn khách trong một hôm. Bắt đầu từ hai mươi khách gần nhất mà bạn còn nhớ. Chỉ hai mươi thôi.

Từ hôm đó, đặt một luật cho chính mình. Mỗi đơn hàng mới, thêm một dòng. Mỗi cuộc trò chuyện đáng nhớ, thêm một ghi chú. Biến nó thành phản xạ, tự nhiên như việc bạn cất tiền vào ví sau mỗi lần bán.

Khi bảng tính bắt đầu chật, khi bạn thấy mình cần nhắc lịch tự động, cần chia nhóm khách, lúc đó hãy tính tới phần mềm. Không sớm hơn. Công cụ nên chạy theo nhu cầu của bạn, chứ đừng để một phần mềm đắt tiền ngồi phủ bụi vì bạn mua nó trước khi thật sự cần.

Cái khó chưa bao giờ nằm ở công cụ. Cái khó nằm ở thói quen ghi lại, ngày qua ngày.

Lời cuối

Nếu bạn chỉ mang về một câu từ bài này, hãy để nó là câu này: khách hàng rời bỏ bạn hiếm khi vì sản phẩm của bạn tệ. Họ rời đi vì họ thấy mình bị lãng quên.

CRM là gì, xét cho cùng, không phải một phần mềm. Nó là lời hứa rằng bạn sẽ không quên những người đã tin mình.

Hôm nay bạn chưa cần đầu tư một đồng nào. Bạn chỉ cần mở một trang tính trắng và ghi lại hai mươi cái tên. Ngày mai ghi thêm vài dòng. Ba tháng nữa nhìn lại, bạn sẽ có một tài sản mà không đối thủ nào cướp được: một danh sách những con người thật sự tin bạn.

Bắt đầu từ một cái tên. Ngay hôm nay.

Câu Hỏi Thường Gặp

CRM là gì, nói thật ngắn gọn?

CRM là cách bạn ghi nhớ và chăm sóc từng khách hàng một cách có tổ chức, thay vì dựa vào trí nhớ. Nó trả lời bốn câu hỏi về mỗi người: họ là ai, đã mua gì, mua khi nào, và họ cần gì. Công cụ có thể là phần mềm đắt tiền hoặc chỉ một bảng tính miễn phí — cái làm nên CRM là thói quen ghi chép, không phải giá tiền.

Shop nhỏ mới bán vài chục đơn có cần CRM không?

Cần, và tôi tin bạn cần sớm hơn bạn nghĩ. Ranh giới bắt đầu vỡ từ khoảng khách thứ năm mươi trở đi, khi trí nhớ không còn theo kịp. Ghi lại từ khi còn ít khách sẽ dễ hơn nhiều so với lúc đã rối. Bạn không cần đầu tư gì — một bảng tính và hai mươi cái tên là đủ để bắt đầu ngay chiều nay.

Nên dùng phần mềm CRM hay chỉ cần Google Sheets?

Hãy bắt đầu bằng Google Sheets, miễn phí và quá đủ cho giai đoạn đầu. Chỉ chuyển sang phần mềm khi bạn thật sự thấy chật — cần nhắc lịch tự động, chia nhóm khách, hay đội ngũ nhiều người cùng dùng chung dữ liệu. Công cụ nên chạy theo nhu cầu của bạn, đừng mua phần mềm đắt tiền trước khi thật sự cần rồi để nó phủ bụi.

Làm sao để duy trì thói quen ghi khách hàng đều đặn?

Đặt một luật cho chính mình: mỗi đơn hàng mới thì thêm một dòng, mỗi cuộc trò chuyện đáng nhớ thì thêm một ghi chú. Biến nó thành phản xạ tự nhiên như việc cất tiền vào ví sau mỗi lần bán. Đừng cố nhập cả ngàn khách một lúc — bắt đầu từ hai mươi người gần nhất, rồi bồi thêm mỗi ngày. Cái khó không nằm ở công cụ, mà ở thói quen ghi lại đều đặn.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một câu hỏi tôi nghe đi nghe lại suốt mấy năm làm kinh doanh. Một bạn bán hàng nhắn tin cho tôi, giọng gần như tuyệt vọng: “Chị ơi, sản phẩm của em tốt thật mà khách cứ chê đắt, họ qua chỗ rẻ hơn hết rồi.” Tôi hỏi lại một câu duy nhất: “Ngoài giá ra, khách có lý do nào khác để chọn em không?” Bạn im lặng.

Đó chính là lúc chúng ta phải nói thẳng với nhau về USP. Vậy USP là gì? USP — viết tắt của Unique Selling Point (điểm bán hàng độc nhất) — là lý do rõ ràng để khách chọn bạn thay vì chọn đối thủ. Không có nó, bạn không thật sự bán hàng. Bạn chỉ đang tham gia một cuộc đua xuống đáy về giá. Và cuộc đua đó không có người thắng.

USP là gì và vì sao nó quyết định bạn sống hay chết trên thị trường

Nói cho gọn, USP là gì? Là câu trả lời cho một câu hỏi mà khách luôn thầm đặt ra trong đầu, dù họ không nói ra miệng: “Tại sao là bạn, chứ không phải người kia?”

USP không phải khẩu hiệu kêu vang. Không phải câu “chất lượng hàng đầu, giá cả hợp lý” mà ai cũng viết được. Bởi vì một điểm bán hàng mà đối thủ nào cũng nói được thì không còn là điểm bán hàng độc nhất nữa.

Một USP thật sự có ba đặc điểm.

Nó cụ thể, đến mức khách hình dung ra ngay.

Nó khác biệt, đến mức đối thủ khó bắt chước trong một sớm một chiều.

Và nó quan trọng, đúng vào thứ khách hàng đang thật sự cần.

Thiếu một trong ba, USP của bạn chỉ là chữ nghĩa trang trí. Có đủ ba, nó trở thành lý do khách móc ví ra trả tiền cho bạn mà không cần bạn giảm giá.

Không có USP thì bạn chỉ còn một vũ khí duy nhất: cái giá

Đây là phần tôi muốn bạn khắc vào đầu.

Khi khách không nhìn thấy sự khác biệt giữa bạn và người bên cạnh, họ buộc phải chọn theo tiêu chí duy nhất mà họ hiểu được. Đó là giá.

Bạn giảm mười nghìn, đối thủ giảm hai mươi nghìn. Bạn tặng kèm quà, họ tặng nhiều hơn. Bạn miễn phí ship trong thành phố, họ miễn phí toàn quốc. Cứ thế, hai bên cùng lao xuống. Đến một ngày, người bán vẫn bán được hàng nhưng không còn lời. Khách thì được giá rẻ nhưng chẳng trung thành với ai, vì mai có chỗ rẻ hơn họ đi ngay.

Tôi từng chứng kiến nhiều người bán hàng rất giỏi nghề, sản phẩm rất tốt, nhưng cứ mãi nghèo. Không phải vì họ dở. Mà vì họ chưa bao giờ ngồi xuống trả lời cho ra ngô ra khoai câu hỏi: mình khác cái gì?

Cạnh tranh bằng giá là con đường dễ nhất để bắt đầu và khó nhất để sống sót. Vì luôn có người sẵn sàng bán rẻ hơn bạn. Luôn luôn.

USP chính là cách bạn bước ra khỏi cuộc đua đó. Bạn không còn thi xem ai rẻ hơn. Bạn thi ở một sân khác, sân mà chỉ mình bạn đứng.

Cách tìm USP: giao điểm của ba vòng tròn

Vậy tìm USP ở đâu? Tôi hình dung nó như ba vòng tròn chồng lên nhau. USP của bạn nằm ở chỗ cả ba giao nhau.

Vòng tròn thứ nhất: thứ bạn thật sự giỏi. Không phải thứ bạn thích, không phải thứ bạn muốn giỏi, mà thứ bạn làm tốt hơn hẳn số đông. Có thể là tay nghề. Có thể là hiểu biết sâu về một nhóm khách. Có thể là một hệ thống bạn dày công xây suốt nhiều năm.

Vòng tròn thứ hai: thứ khách hàng thật sự cần. Không phải thứ bạn nghĩ họ cần. Là nỗi đau khiến họ mất ngủ, là mong muốn họ sẵn sàng trả tiền để đạt được.

Vòng tròn thứ ba: thứ đối thủ đang thiếu. Là khoảng trống trên thị trường. Là lời hứa mà chưa ai dám nói, hoặc nói mà không làm được.

Nơi ba vòng tròn gặp nhau chính là mỏ vàng của bạn. Bạn giỏi nó, khách cần nó, mà đối thủ chưa có nó. Đó là USP.

Để tìm ra điểm giao đó, bạn phải làm bài tập nghiêm túc, không phải ngồi tưởng tượng. Bạn phải hiểu chính mình đủ sâu để biết mình mạnh ở đâu. Bạn phải nói chuyện với khách thật để nghe họ cần gì bằng ngôn ngữ của họ. Và bạn phải nhìn kỹ đối thủ. Bước cuối này quan trọng đến mức tôi đã viết riêng một bài về cách phân tích đối thủ cạnh tranh trong marketing — vì bạn không thể biết mình khác biệt chỗ nào nếu chưa biết rõ người ta đang làm gì.

Vài dạng USP thường gặp để bạn dễ hình dung

USP không nhất thiết phải là một phát minh chấn động. Nó có thể đến từ nhiều hướng khác nhau. Tôi kể vài dạng phổ biến để bạn soi vào việc của mình.

USP đến từ đối tượng hẹp. Thay vì bán cho tất cả mọi người, bạn chọn phục vụ thật sâu một nhóm. “Yến sào riêng cho bà bầu và người mới ốm dậy” khác hẳn “yến sào cho mọi nhà”. Người trong nhóm đó sẽ thấy bạn nói đúng vào tim họ.

USP đến từ trải nghiệm. Người khác giao hàng, bạn giao hàng kèm hướng dẫn dùng tận tình. Người khác bán xong là hết, bạn bán xong mới bắt đầu chăm sóc.

USP đến từ cách làm. Một quy trình riêng, một công thức riêng, một tiêu chuẩn mà bạn cam kết và dám công khai.

USP đến từ con người. Chính bạn, câu chuyện của bạn, sự có mặt thật của bạn bên cạnh khách. Cái này đối thủ gần như không sao chép nổi, vì họ không phải là bạn.

Bạn thấy đấy, USP không bắt buộc phải là sản phẩm độc quyền. Rất nhiều khi, nó nằm ở cách bạn bán và cách bạn ở lại với khách sau khi bán.

USP của tôi không phải giá rẻ nhất. Là hệ thống và sự đồng hành thật

Tôi nói thật lòng chuyện của mình để bạn thấy điều này không phải lý thuyết.

Tôi khởi nghiệp lại từ con số 0 giữa đại dịch, sau 5 năm gắn bó ở Viettel và một quãng rẽ sang du lịch — khách sạn thì đóng cửa vì COVID. Khi bắt đầu với yến sào Natunest, thị trường đã đầy người bán. Nhiều người bán rẻ hơn tôi. Nhiều thương hiệu to hơn tôi. Nếu tôi chọn đánh nhau bằng giá, tôi đã biến mất từ lâu rồi.

Tôi chọn một điểm khác. USP của tôi là hệ thống và sự đồng hành thật.

Tôi không chỉ bán hũ yến. Tôi xây một hệ thống để người bán hàng cùng tôi có công cụ, có kiến thức, có cách làm bài bản để họ bán được và sống được với nghề. Tôi đứng cùng họ chứ không đứng trên họ. Tôi chỉ họ cách chốt đơn, cách chăm khách, cách xây thương hiệu riêng.

Kết quả không đến từ việc tôi rẻ nhất. Nó đến từ việc tôi khác nhất ở điểm mà nhiều nơi bỏ trống: đồng hành đến nơi đến chốn. Từ con số 0, hệ thống lớn dần lên 500 người bán hàng độc lập, doanh thu chạm mức 3 tỷ đồng mỗi tháng. Song song, tôi vẫn điều hành một công ty nhân sự 30 người.

Tôi kể không phải để khoe con số. Tôi kể để bạn thấy: khi bạn có một USP đúng, bạn không cần là người rẻ nhất chợ. Bạn chỉ cần là người duy nhất làm được điều khách cần theo cách bạn làm.

Ba bước để tìm và kiểm chứng USP của chính bạn

Lý thuyết hay đến mấy mà không làm thì cũng bằng không. Đây là ba bước tôi khuyên bạn làm ngay tuần này.

Bước một, viết ra ba danh sách. Một danh sách những thứ bạn làm giỏi. Một danh sách những điều khách hay khen bạn và những điều khách hay than phiền về thị trường. Một danh sách những gì đối thủ đang hứa hẹn. Ba danh sách đặt cạnh nhau sẽ tự lộ ra khoảng giao.

Bước hai, viết USP thành một câu duy nhất. Cấu trúc đơn giản: tôi giúp ai, đạt được điều gì, bằng cách khác biệt nào. Nếu bạn không nén được thành một câu, tức là bạn chưa đủ rõ.

Bước ba, đem câu đó ra hỏi khách thật. Hỏi năm, mười người khách. Nếu họ gật đầu và nói “đúng cái tôi cần”, bạn đã có USP. Nếu họ nhún vai, bạn quay lại bước một. Đừng tự huyễn hoặc mình.

Và có một điều gắn liền với USP mà nhiều người quên: khi bạn đã khác biệt thật sự, bạn có quyền định giá tương xứng, không cần bán rẻ để lấy khách. Tôi đã bàn kỹ chuyện này trong bài cách định giá sản phẩm để không bán lỗ. USP và giá luôn đi cùng nhau: có USP mạnh, bạn mới dám giữ giá đúng với giá trị mình trao đi.

Lời khuyên cuối và một việc nhỏ bạn nên làm hôm nay

Nếu bạn chỉ nhớ một điều từ bài này, hãy nhớ điều này. Thị trường không thiếu người bán rẻ. Thị trường thiếu người khác biệt và trung thực về sự khác biệt đó.

Tìm USP không phải việc làm một lần rồi thôi. Thị trường đổi, khách đổi, đối thủ đổi. USP của bạn cũng cần được rà lại đều đặn. Nhưng bạn phải bắt đầu. Ngay hôm nay.

Việc nhỏ tôi mong bạn làm: lấy một tờ giấy, viết ra một câu trả lời cho câu hỏi “vì sao khách nên chọn tôi thay vì người bên cạnh?”. Nếu câu trả lời đó có thể áp cho bất kỳ đối thủ nào của bạn, bạn chưa có USP. Viết lại cho đến khi nó chỉ đúng với riêng bạn.

Khi bạn tìm ra điểm bán hàng độc nhất của mình, bạn sẽ thấy một điều kỳ lạ. Bạn ngừng sợ đối thủ giảm giá. Vì bạn không còn chơi trò chơi đó nữa. Bạn đang chơi trò của riêng mình. Và trên sân đó, bạn không có đối thủ.

Câu Hỏi Thường Gặp

USP là gì, nói thật ngắn gọn?
USP là viết tắt của Unique Selling Point — điểm bán hàng độc nhất. Đó là lý do rõ ràng, cụ thể để khách chọn bạn thay vì đối thủ. Một USP thật phải hội đủ ba điều: cụ thể để khách hình dung ngay, khác biệt để đối thủ khó sao chép, và quan trọng đúng vào thứ khách cần.

USP và slogan có phải là một không?
Không. Slogan là một câu khẩu hiệu để nghe cho hay, cho dễ nhớ. USP là một sự thật về giá trị bạn trao đi mà đối thủ không có. Slogan có thể diễn đạt USP thành lời, nhưng bản thân USP phải là điều bạn làm được thật, không phải câu chữ đẹp đẽ. Nếu đối thủ nào cũng nói được câu đó, nó không phải USP.

Sản phẩm của tôi giống hệt người khác thì lấy đâu ra USP?
Rất nhiều USP không nằm ở bản thân sản phẩm mà nằm ở cách bạn bán và cách bạn ở lại với khách sau khi bán. Cùng một món hàng, bạn có thể khác biệt ở đối tượng phục vụ, ở trải nghiệm giao nhận, ở quy trình chăm sóc, hoặc ở chính con người và câu chuyện của bạn. Đó là những thứ đối thủ khó bắt chước nhất.

Có USP rồi thì bao lâu nên xem lại một lần?
Không có mốc cứng, nhưng hãy coi USP là thứ sống chứ không phải tấm bảng treo tường. Mỗi khi thị trường đổi, khách đổi nhu cầu, hoặc đối thủ bắt kịp điểm khác biệt cũ của bạn, đó là lúc phải rà lại. Tối thiểu, mỗi quý ngồi soi một lần xem câu USP của mình còn đúng và còn “chỉ riêng mình” hay không.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.