Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.
Khi đại dịch ập đến, khách sạn nơi tôi gắn bó đóng cửa. Mảng du lịch tôi đang làm gần như bốc hơi sau một đêm. Tôi bắt đầu lại từ con số 0 với một thương hiệu yến sào.
Đến hôm nay, tôi có 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng.
Không một ai trong 500 người đó bị tôi ép phải đi cùng.
Đó là điều khiến tôi hiểu ra bản chất của kỹ năng lãnh đạo. Nó không nằm ở chức danh. Không nằm ở việc bạn ra được bao nhiêu mệnh lệnh trong một ngày. Nó nằm ở một câu hỏi rất đơn giản: có bao nhiêu người sẵn sàng đi cùng bạn khi họ hoàn toàn có quyền bỏ đi?
Bài viết này tôi kể lại những gì tôi học được khi dẫn một đội ngũ mà không ai bị ràng buộc bằng hợp đồng lao động. Nếu bạn đang dẫn một đội nhóm kinh doanh, dù là ba người hay ba trăm người, tôi tin nó có ích cho bạn.
Quản lý là quản việc, lãnh đạo là dẫn người
Nhiều người dùng hai từ này thay thế cho nhau. Tôi từng như vậy.
Nhưng khi đội của tôi lớn dần, tôi nhận ra chúng là hai thế giới.
Quản lý là quản việc. Bạn giao đầu việc, đặt thời hạn, kiểm tra kết quả, sửa sai. Quản lý trả lời câu hỏi: việc này làm thế nào cho đúng, cho nhanh, cho đủ.
Lãnh đạo là dẫn người. Bạn trả lời một câu khác hẳn: tại sao người này nên tin bạn, nên cố gắng, nên ở lại khi mọi thứ khó khăn.
Một người quản lý giỏi có thể khiến công việc chạy trơn tru trong tháng này. Nhưng chỉ có kỹ năng lãnh đạo mới khiến người ta còn muốn ở lại vào tháng thứ mười hai, khi doanh số chững, khi thị trường xấu, khi có nơi khác mời gọi.
Tôi không nói quản lý không quan trọng. Nó rất quan trọng. Bạn cần cả hai. Nhưng nếu bạn chỉ biết quản việc mà không biết dẫn người, đội của bạn sẽ chạy đúng quy trình một cách miễn cưỡng, rồi tan rã ngay khi bạn quay lưng.
Việc thì quản được bằng bảng biểu. Người thì phải dẫn bằng lòng tin.
Tầm nhìn rõ: không ai đi theo một dấu hỏi
Người ta không đi theo một người không biết mình đang đi đâu.
Điều đầu tiên của lãnh đạo là có một tầm nhìn rõ ràng, và nói ra được thành lời cho người khác hiểu. Không phải một khẩu hiệu treo tường. Là một bức tranh cụ thể về nơi cả đội sẽ đến, và lý do vì sao nơi đó đáng để cố gắng.
Khi tôi bắt đầu Natunest giữa lúc mọi thứ đóng băng, tôi không hứa với những người đầu tiên rằng họ sẽ giàu nhanh. Tôi nói thật một điều: đây là sản phẩm chăm sức khỏe mà chính gia đình tôi dùng, và tôi tin nó sẽ cần thiết hơn bao giờ hết trong một thế giới mà người ta bắt đầu sợ bệnh tật.
Tầm nhìn đó không hoa mỹ. Nhưng nó rõ. Và người ta thấy mình có chỗ trong đó.
Một tầm nhìn rõ giúp bạn hai việc.
Nó giúp mỗi người trong đội tự ra quyết định khi bạn không có mặt, vì họ biết đích đến.
Nó giúp lọc người. Người không tin vào đích sẽ tự rời đi sớm, trước khi họ làm loãng cả đội.
Nếu hôm nay bạn hỏi mười thành viên trong đội “chúng ta đang đi đâu” và nhận về mười câu trả lời khác nhau, vấn đề không nằm ở họ. Nó nằm ở người dẫn.
Giao tiếp thẳng: đội nhóm sợ mập mờ hơn sợ sự thật
Có một điều tôi phải học bằng cách làm sai.
Thời gian đầu, tôi ngại nói thẳng. Sợ mất lòng. Ai làm chưa tốt, tôi nói vòng vo, nói giảm đi, mong người ta tự hiểu. Kết quả là họ không hiểu, và tôi thì ấm ức.
Đội nhóm không sợ sự thật. Họ sợ sự mập mờ.
Khi bạn nói vòng, người nghe phải đoán. Mà đoán thì thường đoán sai, và đoán theo hướng tiêu cực. Nói thẳng, tử tế nhưng thẳng, là một sự tôn trọng. Nó cho người ta thông tin thật để sửa, thay vì để họ tự dằn vặt trong mớ tín hiệu mờ.
Giao tiếp thẳng không có nghĩa là nói phũ. Có một khoảng cách rất lớn giữa “chỗ này em làm chưa đạt, mình sửa lại theo cách này” và một câu mỉa mai làm người ta co lại.
Nói thẳng là nói vào việc, không đánh vào người. Là khen cụ thể trước tập thể, và góp ý cụ thể khi chỉ có hai người. Là để người ta ra khỏi cuộc trò chuyện biết chính xác cần làm gì tiếp theo.
Một đội được nói thật đều đặn sẽ khỏe. Một đội sống trong đoán mò sẽ mệt.
Tin và trao quyền: buông ra để đội lớn lên
Đây là kỹ năng khó nhất với tôi. Và tôi nghĩ với hầu hết người kinh doanh đi lên từ tự làm, nó cũng khó nhất.
Khi bạn xây mọi thứ từ hai bàn tay, bạn quen làm tất cả. Bạn tin không ai làm tốt bằng mình. Điều đó có thể đúng trong tháng đầu. Nhưng nếu bạn giữ mãi niềm tin đó, đội của bạn sẽ không bao giờ lớn quá cái bóng của bạn.
Bạn không thể có 500 người đi cùng nếu bạn muốn tự tay kiểm soát 500 việc.
Trao quyền là giao cho người ta một phần việc, kèm quyền quyết định trong phần đó, và chấp nhận rằng họ sẽ làm khác cách bạn, đôi khi làm sai. Sai là học phí. Nếu bạn không cho ai được sai, bạn đang tự nhận việc của cả đội về mình, và tự tay chặn đường lớn lên của họ.
Tôi học cách buông theo từng nấc. Đầu tiên giao việc nhỏ, ít rủi ro. Người làm được thì giao việc lớn hơn. Lòng tin được xây bằng những lần giao và những lần họ hoàn thành, chứ không phải trao một lần rồi hy vọng.
Điều kỳ lạ là khi tôi tin người ta nhiều hơn, họ cũng tự trọng hơn. Người được tin sẽ cố để xứng đáng với niềm tin đó. Đây là gốc của việc xây một đội bán hàng tự vận hành, và tôi có viết kỹ hơn trong bài về cách xây dựng hệ thống bán hàng.
Làm gương và ghi nhận: hai thứ không tốn tiền mà giữ người
Bạn không thể ra lệnh cho một điều bạn không tự làm.
Nếu tôi muốn đội tận tâm với khách, tôi phải là người tận tâm nhất với khách. Nếu tôi muốn họ giữ chữ tín, tôi không được sai hẹn dù chỉ một lần nhỏ. Đội nhóm không nghe theo điều bạn nói. Họ nhìn theo điều bạn làm.
Làm gương là hình thức giao tiếp mạnh nhất, vì nó không cần lời. Người ta thấy bạn dậy sớm, thấy bạn nhận phần khó, thấy bạn xin lỗi khi sai. Rồi họ làm theo, tự nhiên, không cần bạn nhắc.
Thứ thứ hai, rẻ mà nhiều người quên, là ghi nhận.
Con người khao khát được nhìn thấy. Một lời khen đúng lúc, gọi đúng tên, nói đúng việc người ta vừa làm tốt, có sức giữ người mạnh hơn bạn tưởng. Không phải khen chung chung cho có. Là chỉ ra chính xác họ đã làm gì đáng quý.
Tiền quan trọng. Nhưng tiền không phải thứ duy nhất giữ người ở lại. Rất nhiều người rời một nơi trả lương cao để đến một nơi họ thấy mình được coi trọng.
Ghi nhận đều đặn và công bằng là một phần của việc dẫn dắt hằng ngày. Nếu bạn muốn đi sâu hơn vào cách vận hành một đội đông người, tôi có chia sẻ trong bài về cách quản lý đội nhóm bán hàng.
Làm cho người ta muốn đi cùng, không phải bắt đi cùng
Tất cả những điều trên gộp lại thành một nguyên lý duy nhất mà tôi tin là cốt lõi của lãnh đạo.
Lãnh đạo không phải là bắt người ta đi. Là làm cho người ta muốn đi cùng.
Đây không phải lời hay ý đẹp. Với tôi nó là chuyện sống còn. 500 người trong đội tôi là những người bán hàng độc lập. Không hợp đồng ràng buộc. Không ai bắt họ phải thức khuya tư vấn cho khách, phải giữ uy tín thương hiệu, phải quay lại vào ngày mai.
Họ ở lại vì họ muốn. Và họ muốn vì họ tin vào đích đến, được nói thật, được trao quyền, thấy người dẫn làm gương, và thấy công sức mình được ghi nhận.
Khi bạn ép, bạn được sự tuân thủ. Người ta làm vừa đủ để không bị phạt, rồi dừng.
Khi bạn khiến người ta muốn, bạn được sự tận tâm. Người ta làm hết sức, kể cả khi không ai nhìn.
Khác biệt giữa một đội tuân thủ và một đội tận tâm chính là khác biệt giữa một cơ sở kinh doanh cầm chừng và một hệ thống lớn lên mỗi năm. Và cái quyết định bạn thuộc bên nào không phải là vốn, không phải là sản phẩm. Là kỹ năng lãnh đạo của người đứng đầu.
Nếu bạn đang dẫn một đội nhỏ, hãy bắt đầu từ đây
Bạn không cần đợi có 500 người mới học lãnh đạo. Bạn học nó tốt nhất khi đội còn nhỏ, khi sai còn rẻ.
Nếu tuần này bạn muốn làm một việc thôi, hãy làm việc này: chọn một thành viên trong đội, ngồi xuống, nói thật với họ về một điều họ đang làm rất tốt, và một điều bạn tin họ có thể làm tốt hơn. Nói thẳng, tử tế, cụ thể. Rồi giao cho họ một phần việc kèm quyền tự quyết, và giữ tay mình lại.
Bạn sẽ thấy ngay lãnh đạo không phải một tài năng bẩm sinh. Nó là một chuỗi hành động nhỏ, lặp lại mỗi ngày, cho đến khi người ta tin bạn đủ để đi cùng bạn thật xa.
Bắt đầu từ một người. Rồi bạn sẽ hiểu vì sao có ngày mình dẫn được cả trăm người mà không cần ép ai.
Câu Hỏi Thường Gặp
Kỹ năng lãnh đạo khác kỹ năng quản lý ở điểm nào?
Quản lý là quản việc: giao đầu việc, đặt thời hạn, kiểm tra kết quả. Lãnh đạo là dẫn người: khiến người ta tin bạn, cố gắng và ở lại khi mọi thứ khó. Bạn cần cả hai, nhưng chỉ quản việc mà không dẫn người thì đội sẽ chạy miễn cưỡng rồi tan khi bạn quay lưng.
Lãnh đạo là tài năng bẩm sinh hay có thể học?
Là học được. Tôi không sinh ra đã biết dẫn 500 người. Lãnh đạo là một chuỗi hành động nhỏ lặp lại mỗi ngày: nói rõ tầm nhìn, nói thẳng tử tế, trao quyền theo từng nấc, làm gương, ghi nhận. Bạn học nó tốt nhất khi đội còn nhỏ, khi sai còn rẻ.
Làm sao dẫn được đội bán hàng không có hợp đồng ràng buộc?
Bằng cách khiến người ta muốn đi cùng thay vì bắt họ đi. Cả 500 người trong đội tôi đều bán hàng độc lập, không hợp đồng lao động. Họ ở lại vì tin vào đích đến, được nói thật, được trao quyền, thấy người dẫn làm gương và thấy công sức mình được ghi nhận.
Người mới lên làm trưởng nhóm nên bắt đầu từ đâu?
Từ một người. Chọn một thành viên, nói thật với họ một điều họ làm tốt và một điều họ có thể làm tốt hơn, rồi giao một phần việc kèm quyền tự quyết và giữ tay mình lại. Buông theo từng nấc, tin ai làm được việc nhỏ thì giao việc lớn hơn.
Về tác giả
Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.