Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.
Cuối năm 2021, giữa lúc dịch căng nhất, một bạn bán hàng giỏi nhất đội ngồi trước mặt tôi và nói muốn dừng. Doanh số bạn ấy luôn nằm nhóm dẫn đầu. Tôi hỏi thẳng: có phải hoa hồng chưa đủ không.
Bạn ấy lắc đầu.
Đó là buổi tối tôi hiểu ra một điều làm thay đổi cách tôi quản lý đến tận bây giờ. Cách tạo động lực cho nhân viên bán hàng không nằm gọn trong con số cuối tháng. Nếu chỉ cần tiền là giữ được người, tôi đã không mất người giỏi. Và tôi cũng đã không có 500 người bán hàng độc lập đi cùng mình tới hôm nay, làm nên doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 ngay trong đại dịch.
Tiền quan trọng. Nhưng tiền không phải toàn bộ câu chuyện. Bài này tôi kể lại đúng những gì tôi đã làm.
Vì sao tiền không giữ được người giỏi
Người ta nghỉ việc không phải vì lương thấp. Người ta nghỉ vì thấy mình đứng yên.
Tôi đã đọc lại từng trường hợp rời đi trong hai năm đầu. Hầu như không ai đi vì đối thủ trả cao hơn vài phần trăm hoa hồng. Họ đi vì sáng nào thức dậy cũng thấy hôm nay giống hệt hôm qua. Không lớn thêm. Không được nhìn thấy. Không biết ba tháng nữa mình sẽ khác gì.
Tiền là thứ mua được thời gian của một người. Nhưng tiền không mua được sự cố gắng hết sức của họ.
Bạn thử nghĩ mà xem. Một người bán hàng khi thật sự có lửa, họ sẽ nhắn tin cho khách lúc 10 giờ tối, họ tự học thêm về sản phẩm, họ chăm cái đơn nhỏ như đơn lớn. Không có mức hoa hồng nào ép được những việc đó. Nó chỉ đến khi bên trong họ tự muốn.
Vậy nên câu hỏi đúng không phải “trả bao nhiêu thì họ chạy”. Câu hỏi đúng là: làm sao để họ muốn chạy.
Ghi nhận đúng lúc — thứ rẻ nhất mà quý nhất
Có một thứ gần như không tốn tiền nhưng tôi thấy nhiều người quản lý bỏ quên.
Đó là lời ghi nhận đúng lúc.
Một bạn vừa chốt được đơn khó, điều bạn ấy cần trong khoảnh khắc đó không phải là chờ tới kỳ chia hoa hồng. Điều bạn ấy cần là được gọi tên. Ngay hôm đó. Trước cả đội.
Tôi tập cho mình một thói quen. Khi ai đó làm tốt, tôi nói ngay, nói cụ thể, nói đúng việc họ đã làm chứ không khen chung chung. Không phải “em giỏi lắm”. Mà là “cái cách em xử lý khách còn đang phân vân sáng nay, chị thấy em kiên nhẫn hơn tháng trước rất nhiều”.
Khen chung chung thì ai nghe cũng thấy sáo. Khen đúng chi tiết thì người ta biết bạn thật sự đang nhìn họ.
Ghi nhận không phải là nịnh. Ghi nhận là cho người ta bằng chứng rằng công sức của họ có người thấy. Một đội mà mọi cố gắng đều rơi vào im lặng, sớm muộn người ta cũng ngừng cố gắng.
Cách tạo động lực cho nhân viên bắt đầu từ mục tiêu rõ và lộ trình lớn lên
Không ai có động lực chạy về phía một cái đích mờ mịt.
Đây là phần tôi tin nhiều đội bán hàng làm hời hợt nhất. Họ giao chỉ tiêu doanh số, rồi thôi. Chỉ tiêu là con số của công ty. Nó không tự động trở thành động lực của người bán.
Cách tạo động lực cho nhân viên hiệu quả nhất mà tôi tìm ra là gắn con số đó với chính cuộc đời họ.
Tôi ngồi với từng nhóm và hỏi những câu rất đời. Ba tháng nữa bạn muốn thu nhập của mình khác đi thế nào. Cuối năm bạn muốn mua được gì cho ba mẹ. Bạn muốn từ một người bán lẻ trở thành người dẫn một nhóm nhỏ chứ.
Khi con số của công ty biến thành cái Tết đủ đầy hơn cho gia đình họ, tự nhiên nó có sức nặng khác.
Rồi tôi cho họ thấy con đường đi lên. Từ người mới, lên người bán vững, lên người kèm được người mới, lên người dẫn nhóm. Mỗi bậc rõ ràng, ai cũng nhìn thấy được. Người ta chịu khó hôm nay vì họ tin ngày mai có chỗ cho mình bước tới.
Chính điều này liên quan chặt tới cách quản lý đội nhóm bán hàng một cách bài bản, chứ không phải quản bằng cảm tính từng ngày.
Môi trường tin tưởng — người ta ở lại vì thấy an toàn
Có một câu tôi luôn nhắc mình: người ta không rời bỏ công việc, người ta rời bỏ cảm giác trong công việc đó.
Một đội bán hàng mà sai một cái là bị mắng trước mặt mọi người, thì bạn biết chuyện gì xảy ra không. Người ta sẽ giấu lỗi. Người ta sẽ không dám thử cách mới. Người ta co lại làm cho đủ, không làm cho giỏi.
Tôi chọn cách ngược lại.
Sai thì sửa, sửa xong thì thôi, không nhắc lại để dằn mặt. Chuyện chưa được thì đóng cửa nói riêng. Chuyện được thì mở cửa khen chung. Ai gặp khó khăn thật, tôi lắng nghe trước khi phán xét.
Niềm tin không phải là thứ bạn yêu cầu người khác dành cho mình. Nó là thứ bạn xây từng ngày bằng cách bạn cư xử khi họ vấp ngã.
Một người bán hàng dám nói với tôi “chị ơi tháng này em đuối rồi” là một người còn tin tôi. Ngày họ im lặng chịu đựng rồi lẳng lặng bỏ đi mới là ngày đáng lo. Môi trường an toàn giữ người ở lại lâu hơn bất kỳ khoản thưởng nào.
Người lãnh đạo làm gương — bạn không thể kéo người khác tới nơi mình chưa từng đến
Đội ngũ nhìn việc bạn làm, không nghe việc bạn nói.
Tôi từng có 5 năm ở Viettel, đi từ một giao dịch viên lên cửa hàng trưởng. Bài học lớn nhất tôi mang theo từ những năm đó rất đơn giản. Người đứng đầu mệt mỏi thì cả đội rã. Người đứng đầu còn lửa thì cả đội còn tin.
Tôi không thể yêu cầu các bạn chăm khách tận tâm nếu chính tôi trả lời khách hời hợt. Tôi không thể đòi hỏi các bạn học thêm mỗi ngày nếu tôi đứng yên với những gì mình biết. Trong đại dịch, khi mảng du lịch tôi từng gắn bó đóng cửa và khách sạn ngừng hoạt động, tôi làm lại từ đầu với yến sào. Tôi tự bán những đơn đầu tiên. Tự nhắn từng khách. Tự sai và tự sửa.
Đội của bạn cảm nhận được điều đó. Họ biết người dẫn mình có thật sự đi cùng hay chỉ đứng phía sau chỉ tay.
Làm gương là hình thức tạo động lực âm thầm nhưng mạnh nhất. Nó không cần lời. Nó chỉ cần bạn sống đúng thứ bạn đòi hỏi. Đây cũng là cốt lõi của kỹ năng lãnh đạo đội nhóm kinh doanh mà tôi vẫn rèn mỗi ngày.
Thưởng đúng và công bằng — tiền vẫn quan trọng, nhưng phải đúng cách
Nói tất cả những điều trên không có nghĩa tôi xem nhẹ tiền.
Tiền vẫn là nền móng. Một cơ chế thưởng méo mó sẽ phá hỏng mọi thứ tinh thần bạn dày công xây. Điều tôi muốn nhấn mạnh là: thưởng phải đúng và phải công bằng.
Đúng nghĩa là thưởng cho hành vi bạn thật sự muốn nhân lên. Nếu bạn chỉ thưởng doanh số, đừng ngạc nhiên khi có người ép khách mua rồi để khách rời đi mãi mãi. Tôi thưởng cả cho việc chăm khách cũ, cho việc kèm được người mới, cho những thứ nuôi đội đường dài chứ không chỉ đẹp con số tháng này.
Công bằng nghĩa là luật rõ ràng, ai cũng biết trước, và không có ngoại lệ ngầm. Người ta chịu được thu nhập chưa cao. Người ta không chịu được cảm giác bị đối xử bất công. Một lần bạn thiên vị, cả đội mất niềm tin, và niềm tin thì rất khó mua lại.
Tiền đặt đúng chỗ sẽ khuếch đại động lực. Tiền đặt sai chỗ sẽ giết chết nó.
Điều tôi rút ra sau khi đi cùng 500 người
Nếu phải gói lại tất cả trong một câu, tôi sẽ nói thế này.
Người ta cố hết sức không phải vì lương. Người ta cố hết sức vì được tôn trọng và vì thấy việc mình làm có ý nghĩa.
500 người đi cùng tôi đến hôm nay không phải vì hoa hồng của tôi cao nhất thị trường. Tôi biết rõ điều đó. Họ ở lại vì trên hành trình này họ thấy mình lớn lên. Từ một người chưa từng bán được gì thành người tự tin dẫn nhóm. Từ một người làm thuê mờ nhạt thành người có tên, có chỗ đứng, có tương lai.
Vậy nên nếu bạn đang loay hoay tìm cách tạo động lực cho nhân viên bán hàng của mình, tôi khuyên bạn bắt đầu từ những việc không tốn tiền trước.
Hôm nay hãy gọi tên một người vừa làm tốt, khen thật cụ thể.
Tuần này hãy ngồi với một bạn và hỏi ba tháng nữa bạn ấy muốn khác đi thế nào.
Tháng này hãy soi lại cơ chế thưởng của mình, xem nó có đang thưởng đúng thứ bạn muốn nhân lên không.
Đừng chờ tới lúc có ngân sách lớn mới bắt đầu chăm con người. Thứ giữ người ở lại lâu nhất luôn là những thứ rẻ nhất: sự ghi nhận, sự tin tưởng, và một người lãnh đạo dám đi trước.
Bạn xây được điều đó, đội của bạn sẽ tự chạy, kể cả những ngày bạn không đứng phía sau nhắc nhở.
Câu Hỏi Thường Gặp
Cách tạo động lực cho nhân viên bán hàng mà không tốn nhiều tiền là gì?
Bắt đầu từ ba thứ gần như miễn phí: ghi nhận đúng lúc và cụ thể, cho mỗi người một lộ trình đi lên rõ ràng, và xây môi trường an toàn để họ dám nói thật, dám thử, dám sai. Tôi đã giữ được người giỏi bằng những thứ này trước khi ngân sách đủ lớn. Tiền vẫn cần, nhưng nó khuếch đại động lực chứ không tự tạo ra động lực.
Vì sao thưởng hoa hồng cao vẫn không giữ được nhân viên?
Vì hoa hồng mua được thời gian của một người, không mua được sự cố gắng hết sức của họ. Người ta rời đi thường không phải vì lương thấp mà vì thấy mình đứng yên, không lớn thêm, không được nhìn thấy. Khi công việc chỉ còn là con số mà thiếu ý nghĩa và lộ trình, người giỏi sẽ đi dù bạn trả cao.
Làm gương có thật sự tạo động lực cho đội bán hàng không?
Có, và theo tôi đây là hình thức tạo động lực mạnh nhất mà lại âm thầm nhất. Đội ngũ nhìn việc bạn làm chứ không nghe việc bạn nói. Bạn không thể đòi họ chăm khách tận tâm nếu chính bạn trả lời khách hời hợt. Khi người dẫn thật sự đi cùng, tự bán, tự sai, tự sửa, cả đội tin và làm theo.
Nên thưởng cho doanh số hay cho hành vi?
Thưởng cho hành vi bạn muốn nhân lên, không chỉ cho con số tháng này. Nếu chỉ thưởng doanh số, đừng ngạc nhiên khi có người ép khách mua rồi để khách rời đi mãi mãi. Tôi thưởng cả cho việc chăm khách cũ và kèm được người mới, vì đó là thứ nuôi đội đường dài. Và luật thưởng phải công bằng, rõ ràng, không ngoại lệ ngầm.
Về tác giả
Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.