dongocdiep.com

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một giai đoạn, cả cửa hàng của tôi nằm gọn trong đầu tôi.

Khách hỏi giá, tôi trả lời. Đơn lên sai, tôi sửa. Nhân viên mới chưa biết đóng gói, tôi đứng cạnh chỉ từng bước. Hàng còn bao nhiêu, chỉ mình tôi nắm. Nghe thì oai. Thực ra đó là một cái bẫy.

Vì hôm nào tôi mệt, cả shop khựng lại.

Đó là lúc tôi hiểu một điều: một cửa hàng không lớn lên bằng trí nhớ của chủ. Nó lớn lên bằng quy trình. Bài viết này là tất cả những gì tôi rút ra về cách xây dựng quy trình làm việc cho một shop nhỏ — thứ đã đưa tôi đi từ chỗ một mình ôm hết việc, đến một hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng. Không phải nhờ tôi giỏi nhớ. Mà nhờ việc được viết ra rõ ràng.

Quy trình làm việc thực ra là gì

Nhắc đến quy trình, nhiều chủ shop nhỏ hình dung ra một tập tài liệu dày cộm, đóng gáy, để trong tủ và không ai đọc. Rồi lắc đầu: “Shop tôi nhỏ, bày ra làm gì cho mệt.”

Tôi hiểu cảm giác đó. Nhưng nó xuất phát từ một hiểu lầm.

Quy trình không phải giấy tờ rườm rà. Quy trình chỉ là câu trả lời cho một câu hỏi: “Việc này làm thế nào là đúng?” — được viết ra để lần sau ai làm cũng ra kết quả giống nhau.

Có người gọi nó là SOP (quy trình thao tác chuẩn, tức bản mô tả từng bước cho một công việc). Tên gọi không quan trọng. Bản chất là: bạn lấy cái cách làm đúng đang nằm trong đầu một người, và biến nó thành thứ nhìn thấy được, ai cũng dùng được.

Đóng một hộp yến để giao khách gồm mấy bước? Chốt một đơn trên tin nhắn cần hỏi khách những gì? Khách đòi trả hàng thì xử lý ra sao? Mỗi câu trả lời viết ra, đó đã là một quy trình.

Đơn giản vậy thôi. Đừng phức tạp hóa nó.

Vì sao shop nhỏ càng cần quy trình

Nhiều người nghĩ ngược: shop lớn mới cần quy trình, shop nhỏ thì linh hoạt cho nhanh. Tôi từng nghĩ y hệt. Và tôi đã trả giá cho cách nghĩ đó.

Sự thật là shop càng nhỏ, mỗi con người lại càng quan trọng. Một người ốm, một người nghỉ việc, là cả một mảng đứng lại. Quy trình chính là thứ gỡ bạn ra khỏi rủi ro đó. Cụ thể, nó giải quyết ba nỗi đau mà shop nhỏ nào cũng gặp.

Thứ nhất, để việc không phụ thuộc một người.

Khi mọi thứ nằm trong đầu một nhân viên, người đó nghỉ là bạn mất luôn cách làm. Khi cách làm nằm trên giấy, ai đọc cũng tiếp quản được. Việc thuộc về cửa hàng, không thuộc về một cá nhân.

Thứ hai, để người mới vào là làm được.

Không quy trình, mỗi lần tuyển người mới bạn lại dạy lại từ đầu, mất cả tuần, dạy xong vẫn sai. Có quy trình, người mới cầm bản hướng dẫn là bắt tay vào được ngay hôm sau. Thời gian nhập việc rút ngắn thấy rõ.

Thứ ba, để bớt sai lặp lại.

Cùng một lỗi giao thiếu hàng, tháng nào cũng xảy ra, vì mỗi người nhớ một kiểu. Khi có một checklist (danh sách kiểm tra) treo trước mặt, người đóng gói tích từng dòng, cái sai đó gần như biến mất. Bạn không sửa lỗi bằng cách la mắng. Bạn sửa lỗi bằng cách làm cho việc làm đúng dễ hơn làm sai.

Quy trình là trí nhớ của doanh nghiệp

Đây là câu tôi muốn bạn nhớ nhất trong cả bài.

Quy trình chính là trí nhớ của doanh nghiệp.

Con người thì quên. Nhân viên giỏi rồi cũng có ngày rời đi, mang theo tất cả kinh nghiệm trong đầu họ. Còn quy trình thì ở lại. Nó là bộ nhớ không bao giờ nghỉ việc, không bao giờ ốm, không bao giờ mang bí quyết đi mất.

Một người thợ nấu ăn ngon nhờ tay nghề trong đầu. Nhưng một chuỗi nhà hàng phục vụ hàng nghìn suất mỗi ngày, chất lượng như nhau, là nhờ công thức viết ra giấy. Người đến rồi đi. Công thức thì ở lại và truyền tiếp.

Shop của bạn cũng vậy. Mỗi lần một nhân viên tìm ra cách làm hay hơn, nếu bạn ghi lại, cái hay đó thành tài sản của cửa hàng mãi mãi. Nếu không ghi, nó biến mất ngày người đó nghỉ.

Xây quy trình, nói cho cùng, là bạn đang gửi tiết kiệm trí khôn. Gửi hôm nay, rút ra dùng cả đời.

Cách xây dựng quy trình làm việc chỉ với bốn bước

Phần nhiều người hay hỏi tôi nhất. Và tin tôi đi, nó không hề khó. Cách xây dựng quy trình làm việc cho shop nhỏ gói gọn trong bốn bước, làm được ngay tuần này.

Bước một: ghi lại việc bạn đang làm.

Đừng ngồi tưởng tượng ra một quy trình lý tưởng. Hãy chọn một việc bạn làm hằng ngày — ví dụ đóng gói đơn hàng — rồi lần tới khi làm, vừa làm vừa ghi lại từng động tác. Kiểm tra đơn. Lấy hàng. Cân. Bọc chống sốc. Dán tem. Chụp ảnh trước khi giao. Cứ thế viết xuống đúng như bạn đang làm. Bản nháp đầu tiên xấu cũng được. Có còn hơn không.

Bước hai: chuẩn hóa các bước.

Đọc lại bản nháp. Bước nào thừa thì bỏ. Bước nào thiếu thì thêm. Bước nào hai người đang làm hai kiểu thì chốt lấy một kiểu đúng nhất. Sắp xếp lại cho đúng thứ tự. Từ một mớ lộn xộn trong đầu, giờ bạn có một trình tự gọn gàng.

Bước ba: viết thành checklist.

Đây là bước biến quy trình thành thứ dùng được hằng ngày. Đừng viết thành đoạn văn dài dòng không ai đọc. Hãy biến nó thành một danh sách kiểm tra ngắn, mỗi dòng một việc, có ô để tích. Treo nó ngay chỗ làm việc. Người đóng gói nhìn vào, làm tới đâu tích tới đó. Đơn giản đến mức không thể làm sai.

Bước bốn: cải tiến dần.

Quy trình không phải viết một lần rồi đóng khung. Chạy được một thời gian, thế nào cũng lộ ra chỗ chưa ổn. Sửa. Nhân viên nghĩ ra cách hay hơn. Cập nhật. Quy trình tốt là quy trình sống, mỗi tháng một tốt hơn.

Bốn bước đó áp cho bất cứ việc gì trong shop: chốt đơn, trả lời tin nhắn, nhập kho, chăm khách cũ. Làm xong một việc, sang việc kế. Đừng ôm đồm làm hết một lúc.

Ba sai lầm khiến quy trình nằm chết trong tủ

Tôi đã tự vấp cả ba. Nói ra đây để bạn khỏi mất thời gian như tôi.

Sai lầm thứ nhất là viết quá phức tạp. Quy trình dài mười trang, câu chữ trịnh trọng, đọc xong không ai nhớ nổi. Quy trình càng dài càng vô dụng. Ngắn, rõ, treo được lên tường mới là quy trình tốt.

Sai lầm thứ hai là viết xong rồi bỏ đó. Làm ra cho có, cất vào máy tính, không ai mở lại. Quy trình chỉ có giá trị khi nó nằm trong tay người làm việc mỗi ngày, không phải trong một thư mục nào đó.

Sai lầm thứ ba là chủ tự viết hết một mình. Bạn không phải người đóng gói mỗi ngày, không phải người trực tin nhắn mỗi giờ. Người làm trực tiếp mới biết rõ nhất việc chạy ra sao. Hãy để họ cùng viết. Vừa ra quy trình sát thực tế, vừa khiến họ thấy đó là của mình mà tự giác làm theo.

Hệ thống 500 người chạy được nhờ điều gì

Người ta hay nghĩ để quản một hệ thống lớn thì phải là người phi thường, nhớ hết mọi thứ, quán xuyến mọi nơi. Tôi thì ngược lại. Tôi càng làm càng thấy mình cần phải quên bớt đi.

Hệ thống 500 người bán hàng của tôi không chạy vì tôi nhớ hết từng người, từng đơn, từng tình huống. Không một cái đầu nào làm nổi việc đó. Nó chạy vì mọi việc quan trọng đều đã được viết thành quy trình rõ ràng: người mới gia nhập học theo tài liệu nào, tư vấn khách theo khung nào, xử lý khiếu nại theo các bước nào.

Tôi chỉ xây bộ khung một lần cho đúng. Sau đó bộ khung tự vận hành, tự nhân bản qua từng người mới. Quy trình gánh phần việc mà trước kia tôi tưởng chỉ mình tôi làm được.

Đó cũng là lý do quy trình và hệ thống là hai mặt của một đồng tiền. Muốn hiểu bức tranh lớn hơn, bạn có thể đọc thêm bài của tôi về cách xây dựng hệ thống bán hàng — quy trình chính là những viên gạch nhỏ dựng nên cả hệ thống ấy. Ngay cả một việc tưởng thuộc về năng khiếu như tư vấn, tôi cũng đúc thành khung để ai cũng làm được, bạn xem cách tôi làm trong bài cách kể chuyện bán hàng chạm cảm xúc.

Từ một người ôm hết việc, tôi trở thành người xây cỗ máy để việc tự chạy. Bước ngoặt nằm đúng ở chỗ tôi chịu ngồi xuống viết ra thứ trong đầu mình.

Bắt đầu từ đâu, ngay hôm nay

Đừng đặt mục tiêu viết xong toàn bộ quy trình cho cả cửa hàng trong một buổi. Bạn sẽ nản và bỏ cuộc. Tôi cũng từng suýt bỏ cuộc vì tham.

Hãy làm nhỏ thôi. Chỉ một việc.

Chọn đúng việc lặp lại nhiều nhất trong shop — cái việc mà sai một lần là mất khách hoặc mất tiền. Lần tới khi làm, mở điện thoại ra ghi lại từng bước. Tối về gọt thành một checklist ngắn, mai treo lên chỗ làm và bảo cả nhà làm theo. Một tuần sau, chọn việc thứ hai.

Cứ mỗi tuần một quy trình nhỏ, sau ba tháng bạn đã có cả một bộ khung cho cửa hàng mà không hề thấy nặng. Đó chính là cách tôi khởi đầu, giữa lúc khó khăn nhất của đại dịch, với hai bàn tay và một cuốn sổ.

Việc kinh doanh của bạn xứng đáng có một trí nhớ bền hơn trí nhớ của chính bạn. Hãy bắt đầu ghi nó ra, từ một việc, ngay hôm nay. Nếu bạn viết xong quy trình đầu tiên, tôi rất muốn nghe nó là quy trình cho việc gì.

Câu Hỏi Thường Gặp

Cách xây dựng quy trình làm việc cho shop nhỏ nên bắt đầu từ việc nào?
Bắt đầu từ đúng một việc lặp lại nhiều nhất trong ngày, và là việc mà sai một lần thì mất khách hoặc mất tiền. Với nhiều shop, đó là đóng gói đơn hàng hoặc chốt đơn trên tin nhắn. Ghi lại việc đó thành checklist trước, chạy tốt rồi mới sang việc thứ hai. Đừng ôm cả cửa hàng làm một lúc.

Shop chỉ có hai, ba người thì có cần quy trình không?
Càng ít người càng cần. Ít người nghĩa là một người ốm hay nghỉ việc là cả một mảng đứng lại. Quy trình viết ra giấy giúp việc thuộc về cửa hàng chứ không thuộc về trí nhớ của một cá nhân, nên bạn không bị kẹt khi thiếu người.

Quy trình khác gì với nội quy cửa hàng?
Nội quy nói về kỷ luật: giờ giấc, tác phong, điều được và không được làm. Quy trình nói về cách làm một việc cụ thể cho ra kết quả đúng: đóng gói theo mấy bước, chốt đơn hỏi khách những gì. Một cái quản con người, một cái quản công việc. Shop nhỏ thường thiếu cái thứ hai.

Bao lâu thì nên cập nhật lại quy trình?
Không theo lịch cứng, mà theo thực tế. Khi một bước lộ ra chỗ chưa ổn, hoặc khi nhân viên nghĩ ra cách làm hay hơn, thì sửa ngay. Quy trình tốt là quy trình sống, mỗi tháng một tốt hơn, chứ không phải viết một lần rồi đóng khung để đó.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Năm 2020, tôi bắt đầu lại từ con số 0.

Khách sạn đóng cửa. Du lịch đứng hình. Cái ngành tôi đang gắn bó bốc hơi sau một đêm vì COVID. Trong tay tôi không có nhà xưởng, không có kho hàng, không có một khoản vốn dư dả nào để “đánh lớn”.

Nhiều người nghĩ khởi nghiệp với số vốn nhỏ là một sự thiệt thòi. Bắt đầu ít tiền là thua ngay từ vạch xuất phát.

Tôi từng nghĩ y như vậy. Cho đến khi chính cái túi tiền mỏng đó ép tôi làm đúng từng bước một — và tôi dựng được hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, ngay giữa đại dịch.

Bài này tôi viết cho bạn. Người đang muốn bắt đầu nhưng trong tay chưa có nhiều. Tôi sẽ nói thẳng một chuyện: bắt đầu thế nào cho chắc, chứ không phải cho oai.

Khởi nghiệp với số vốn nhỏ: ít tiền buộc bạn làm đúng

Người nhiều tiền được phép sai nhiều lần.

Họ nhập một lô hàng sai, lỗ, nhập lô khác. Họ chạy một tháng quảng cáo không ra đơn, rút kinh nghiệm, chạy tiếp. Tiền che cho sai lầm của họ.

Bạn thì không có tấm đệm đó. Mỗi đồng bỏ ra đều phải quay về, không thì hết.

Nghe thì đáng sợ. Nhưng đây mới là sự thật: chính vì không được phép sai, bạn buộc phải suy nghĩ kỹ trước khi tiêu, phải kiểm chứng trước khi ôm, phải bán được rồi mới dám nhập.

Không phải vì bạn giỏi hơn người nhiều vốn. Mà vì bạn không có lựa chọn nào khác ngoài làm đúng.

Vốn nhỏ giống một bộ lọc. Nó gạt bỏ mọi thứ màu mè: cái văn phòng đẹp chưa ra đơn, cái bao bì cầu kỳ khách chưa cần, cái kế hoạch 50 trang không ai đọc. Nó ép bạn về đúng câu hỏi cốt lõi — có ai chịu trả tiền cho thứ mình bán không.

Người thắng trong kinh doanh nhỏ không phải người có nhiều tiền nhất. Là người phạm ít sai lầm chết người nhất.

Chọn sản phẩm mà bạn kiểm chứng được nhu cầu

Sai lầm đầu tiên của người mới là chọn sản phẩm vì mình thích.

Thích thì tốt. Nhưng thị trường không trả tiền cho sở thích của bạn. Nó trả tiền cho thứ nó đang cần.

Với vốn nhỏ, bạn không đủ sức tạo ra một nhu cầu hoàn toàn mới. Việc đó đốt rất nhiều tiền và thời gian để dạy thị trường hiểu vì sao họ cần món của bạn. Thay vào đó, hãy chọn thứ mà nhu cầu đã có sẵn.

Dấu hiệu của nhu cầu thật rất đơn giản. Người ta đang tìm nó trên mạng. Người ta đang hỏi mua trong các hội nhóm. Người ta đang mua của người khác rồi.

Khi tôi chọn yến sào, tôi không phải đi thuyết phục ai rằng yến tốt cho sức khỏe. Điều đó ông bà mình đã tin từ mấy đời. Việc của tôi chỉ là làm sản phẩm chuẩn và đưa đến đúng người. Nhu cầu có sẵn — tôi không phải bỏ tiền tạo ra nó.

Bạn cũng nên ưu tiên sản phẩm mà khách nói được lý do vì sao họ mua, và vòng mua lặp lại đủ nhanh để bạn kịp học. Bán một món người ta mua một lần trong đời thì bạn khó lòng sửa sai kịp.

Bán thử trước khi ôm hàng

Đây là chỗ chôn tiền của gần như mọi người mới.

Bạn thấy một sản phẩm hay. Người bán nói nhập càng nhiều càng được giá tốt. Bạn nhẩm trong đầu: lấy nhiều cho rẻ, bán ra lời hơn. Thế là bạn dồn hết vốn, có khi vay thêm, ôm một lô thật to về nhà.

Rồi hàng nằm kho. Vốn hóa đá.

Hãy làm ngược lại. Bán thử trước — tức là kiểm chứng xem có người thật chịu móc tiền ra mua trước khi bạn nhập nhiều.

Cách bán thử thì rẻ và nhanh. Lấy vài chục sản phẩm thôi, đủ để bán cho những người quanh mình. Hoặc nhận đặt trước, thu cọc, rồi mới lấy hàng. Hoặc bán hộ cho một nhà cung cấp trước khi tự ôm kho.

Mục tiêu không phải là lời nhiều ở giai đoạn này. Mục tiêu là câu trả lời: người ta có mua không, mua vì lý do gì, mua xong có quay lại không.

Đội của tôi ngày đầu chỉ có vài người. Không phải 500 người từ hôm mở màn. Con số 500 là kết quả của rất nhiều vòng thử — bán được thì nhân lên, không được thì dừng, sửa, thử lại.

Để thị trường trả lời trước. Rồi mới trả tiền cho cái kho.

Tận dụng kênh miễn phí: nội dung và cộng đồng

Vốn nhỏ mà vội đổ tiền vào quảng cáo là cách thua nhanh nhất.

Lúc bạn còn chưa biết khách của mình là ai, họ quan tâm gì, họ mua vì lý do nào — mỗi đồng quảng cáo bạn tiêu chỉ để mua một bài học đắt tiền. Người nhiều vốn học được. Bạn thì cháy túi trước khi kịp học.

May là có những kênh không tốn một đồng nào, chỉ tốn công.

Kênh thứ nhất là nội dung. Bạn viết những gì mình biết thật, kể câu chuyện thật, trả lời đúng câu hỏi khách hay thắc mắc. Nội dung không bán ngay hôm nay. Nó xây niềm tin — thứ mà người mua hàng qua mạng cần nhất trước khi trả tiền cho một người lạ. Nếu bạn còn mới, tôi có viết riêng một bài về kinh doanh online cho người mới bắt đầu để bạn đỡ mò mẫm.

Kênh thứ hai là cộng đồng. Những nhóm nơi khách của bạn đang tụ họp. Bạn có mặt ở đó, giúp đỡ thật lòng, và những khách hàng đầu tiên thường đến từ chính chỗ này.

Khi đã có tiền quay về từ đơn hàng, lúc đó mới trả tiền để đi nhanh hơn. Và bạn tiêu tiền quảng cáo khôn hơn hẳn khi hiểu cách một người lạ dần trở thành khách quen theo mô hình phễu marketing ba tầng — tức là hành trình dẫn khách từ chỗ chưa biết mình là ai, đến tin, rồi mới mua.

Quay vòng vốn nhanh: dòng tiền mới là thứ giữ bạn sống

Người mới hay nhìn vào lợi nhuận. Người sống sót nhìn vào dòng tiền.

Dòng tiền là tiền thật ra vào việc kinh doanh của bạn mỗi ngày. Lợi nhuận có thể đẹp trên giấy trong khi tài khoản của bạn cạn — vì tiền đang kẹt hết trong hàng tồn và trong những khoản người ta còn nợ bạn.

Với vốn nhỏ, quy tắc sống còn là quay vòng thật nhanh. Bán được, thu tiền về, nhập tiếp. Vòng càng ngắn, cùng một số vốn ấy bạn dùng được nhiều lần trong tháng, sức mua bán lớn hơn hẳn con số bạn có.

Tôi hay hình dung vốn nhỏ như một xô nước. Bạn múc ra tưới cây, rồi phải hứng đầy lại ngay. Nếu để nước đọng trong xô — tức là ôm một đống hàng không bán được — thì cây héo mà nước vẫn nằm đó vô dụng.

Cho nên hãy dè chừng hai cái bẫy nuốt dòng tiền: nhập nhiều hơn bán được, và cho nợ dài hơn sức chịu của mình. Cả hai đều biến tiền sống của bạn thành con số chết trên sổ.

Đừng vay để đánh lớn khi chưa có mô hình

Đây là cám dỗ nguy hiểm nhất, và nó đến đúng lúc bạn thấy tín hiệu tốt.

Bạn bán được vài chục đơn. Mọi thứ đang lên. Trong đầu vang lên một giọng nói: “Vay một khoản, nhập gấp mười, thuê thêm người, phóng to lên là giàu.”

Khoan.

Bán được vài chục đơn chưa phải là một mô hình. Mô hình là một công thức lặp lại được. Bạn bỏ một đồng vào việc tìm khách thì thu về mấy đồng doanh thu — và con số đó ổn định qua nhiều lần, không phải may rủi một lần trúng.

Chưa có công thức đó mà đã vay để phóng to, bạn không đang mở rộng. Bạn đang đánh bạc bằng tiền đi vay. Thắng thì gấp bội, thua thì gánh nợ trong khi mô hình vẫn chưa chạy.

Tôi đi lên trong đại dịch — thời điểm vay mượn để liều là dại dột nhất. Tôi không phóng to bằng tiền vay. Tôi lớn lên bằng người và bằng hệ thống: mỗi người bán hàng tự chứng minh cách làm hiệu quả, rồi tôi nhân cách làm đó ra cho người tiếp theo. Vốn tăng đến đâu, việc mở rộng theo đến đó.

Vay để đi nhanh chỉ đúng khi bạn đã cầm chắc công thức trong tay. Trước lúc đó, chậm mà chắc luôn thắng nhanh mà liều.

Bắt đầu tuần này: ba việc nhỏ làm được ngay

Bạn không cần đợi có nhiều tiền mới bắt đầu. Bạn cần bắt đầu đúng cách với số tiền đang có.

Tuần này, làm ba việc.

Một, viết ra một sản phẩm mà bạn thấy người quanh mình đang cần và đang bỏ tiền mua ở chỗ khác. Đừng chọn thứ bạn thích, chọn thứ có nhu cầu thật.

Hai, tìm mười người có thể là khách thật và mời họ mua thử — bằng vài sản phẩm mẫu hoặc bằng đặt trước có cọc. Đừng nhập kho lớn cho tới khi mười người này trả lời bạn bằng tiền của họ.

Ba, viết một bài chia sẻ thật về thứ bạn sắp bán, đăng vào nơi khách của bạn đang tụ họp. Không tốn đồng nào, chỉ tốn công.

Khởi nghiệp với số vốn nhỏ không phải bản kém may mắn của khởi nghiệp nhiều vốn. Nó là một cách chơi khác — chậm hơn ở đoạn đầu, nhưng chắc hơn ở đoạn sau, vì mỗi bước bạn đi đều đã được thị trường xác nhận.

Tôi bắt đầu từ con số 0 và không có gì ngoài quyết tâm cùng một cách làm đúng. Bạn hoàn toàn có thể. Nếu thấy bài này giúp được bạn, hãy giữ nó lại và làm thử từng bước một — rồi quay lại kể cho tôi nghe bạn đã đi tới đâu.

Câu Hỏi Thường Gặp

Khởi nghiệp với số vốn nhỏ cần ít nhất bao nhiêu tiền?
Không có một con số cố định, vì nó tùy sản phẩm và cách bạn bắt đầu. Nhưng nguyên tắc thì cố định: đừng dồn hết vốn vào một lô hàng lớn ngay từ đầu. Hãy chia số tiền đang có thành nhiều vòng thử nhỏ. Mỗi vòng chỉ lấy vài chục sản phẩm, bán được rồi mới nhập tiếp. Cách này giữ cho một sai lầm không đủ sức đánh gục bạn.

Vốn nhỏ có nên vay ngân hàng để làm lớn ngay không?
Không, nếu bạn chưa có một mô hình chạy lặp lại được. Bán được vài chục đơn chưa phải là mô hình. Chỉ khi bạn biết chắc bỏ một đồng tìm khách thì thu về mấy đồng, và con số đó ổn định qua nhiều lần, thì vay để đi nhanh mới hợp lý. Trước lúc đó, vay để phóng to là đánh bạc bằng tiền đi vay.

Nên bán sản phẩm gì khi ít vốn?
Chọn sản phẩm mà nhu cầu đã có sẵn — thứ người ta đang tìm, đang hỏi mua, đang mua của người khác. Với vốn nhỏ, bạn không đủ sức bỏ tiền tạo ra một nhu cầu hoàn toàn mới. Ưu tiên món khách nói được lý do vì sao họ mua và mua lặp lại đủ nhanh để bạn kịp học và sửa.

Không có tiền chạy quảng cáo thì tìm khách ở đâu?
Có hai kênh không tốn một đồng, chỉ tốn công: nội dung và cộng đồng. Viết thật về thứ bạn biết để xây niềm tin, và có mặt trong những nhóm nơi khách của bạn đang tụ họp để giúp đỡ thật lòng. Những khách đầu tiên thường đến từ đây. Khi đã có tiền quay về từ đơn hàng, lúc đó mới trả tiền để đi nhanh hơn.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Tôi từng mất một người giỏi chỉ trong ba ngày.

Bạn ấy đến vào sáng thứ Hai, mang theo cả sự háo hức. Tôi bắt tay, chỉ chỗ ngồi, đưa một xấp tài liệu, rồi quay lại với hàng trăm việc của mình. Ba ngày sau, bạn ấy nhắn xin nghỉ. Không phải vì lương. Không phải vì sản phẩm. Mà vì một câu: “Em thấy mình thừa thãi, không biết bắt đầu từ đâu.”

Câu đó ám tôi rất lâu.

Bởi tôi nhận ra người mới rời đi không phải do họ kém. Họ đi vì tôi chưa có cách đào tạo nhân viên mới cho tử tế. Tôi tuyển được người, rồi bỏ rơi họ đúng lúc họ cần được cầm tay nhất.

Sau nhiều lần trả giá như thế, tôi mới ngồi xuống xây một quy trình để một người lạ hoàn toàn có thể vào việc trong vòng một tuần. Hôm nay tôi kể lại. Không phải lý thuyết trong sách. Mà là những gì tôi đã làm thật, để từ con số 0 có được 500 người bán hàng độc lập.

Người mới bỏ đi không phải vì họ kém

Nhiều chủ shop nói với tôi: “Chị ơi, tuyển hoài mà đứa nào cũng yếu, làm vài bữa rồi nghỉ.”

Tôi luôn hỏi lại một câu. Bạn đã dạy họ chưa, hay mới chỉ giao việc cho họ?

Hai chuyện đó khác nhau hoàn toàn.

500 người trong hệ thống của tôi không ai tự giỏi cả. Không một ai bước vào đã biết bán hàng, biết tư vấn yến sào, biết chăm khách. Họ giỏi lên vì được đào tạo và được đồng hành. Người đi trước kèm người đi sau. Cái đúng được lặp lại, cái sai được sửa ngay tại chỗ.

Người mới giống một hạt giống bạn vừa gieo. Bạn không thể trách hạt chậm nảy mầm khi bạn chưa tưới nước, chưa cho nắng. Trách nhiệm nằm ở người trồng, không nằm ở hạt.

Và mọi thứ bắt đầu từ việc chọn đúng hạt. Nếu khâu đầu vào đã lệch, đào tạo mấy cũng đuối. Nên tôi luôn coi cách tuyển đúng người bán hàng ngay từ đầu là bước không được phép làm qua loa. Tuyển đúng người, việc đào tạo nhẹ đi một nửa.

Cách đào tạo nhân viên mới bắt đầu từ một tư duy: đầu tư, không phải chi phí

Đây là chỗ hầu hết người kinh doanh nhỏ vấp phải.

Họ nhìn đào tạo như một khoản tốn kém. Tốn thời gian của mình. Tốn công người cũ đứng ra chỉ. Nên họ làm cho nhanh, làm cho qua, rồi thả người mới ra “biển” tự bơi.

Tôi nghĩ ngược lại.

Đào tạo không phải là chi phí. Đó là một khoản đầu tư.

Ba ngày bạn bỏ ra kèm một người, đổi lại nhiều tháng người đó làm được việc và ở lại. Một tuần bạn ngồi cạnh chỉ tay, đổi lại một người có thể tự đứng và sau này kèm người khác. Con số không nói dối: người được đào tạo tử tế ở lại lâu hơn, làm ra tiền sớm hơn, và ít kéo bạn vào những đám cháy vặt.

Tôi hiểu điều này từ Viettel. Năm năm ở đó, tôi đi từ một giao dịch viên lên cửa hàng trưởng. Không phải vì tôi thông minh hơn ai. Mà vì tôi được huấn luyện bài bản, có người chỉ đường từng bước. Sau này xây Natunest giữa đại dịch, tôi mang đúng tư duy đó vào: muốn có đội mạnh, phải chịu đầu tư cho người mới ngay từ ngày đầu.

Có sẵn tài liệu và quy trình trước khi người mới bước vào

Sai lầm lớn nhất của tôi ngày xưa là để người mới đến rồi mới cuống cuồng nghĩ hôm nay dạy gì.

Bây giờ thì ngược lại. Mọi thứ phải sẵn sàng trước khi họ đặt chân vào cửa.

Tôi chuẩn bị sẵn một bộ tài liệu hội nhập (onboarding — quá trình giúp người mới hòa nhập và vào việc trong những ngày đầu). Trong đó không có gì cao siêu, chỉ là những thứ đủ để người mới không phải đoán.

Một bản mô tả công việc rõ ràng, tuần đầu mỗi ngày làm gì.

Một danh sách kiểm tra (checklist — bảng liệt kê các đầu việc cần hoàn thành) để họ tự đánh dấu.

Vài kịch bản tư vấn mẫu, những câu khách hay hỏi và cách trả lời.

Một buổi bán hàng thật được ghi lại, để họ xem người giỏi làm ra sao.

Khi có sẵn quy trình, người mới không phụ thuộc vào việc hôm đó bạn có rảnh hay không. Họ mở tài liệu ra là biết đường đi. Bạn cũng không phải dạy lại từ đầu cho từng người. Đây chính là thứ giúp một hệ thống lớn được mà không loạn.

Cho làm thật sớm, và luôn kèm một-một trong tuần đầu

Đây là điểm tôi làm khác nhiều người.

Tôi không bắt người mới học lý thuyết suốt một tuần rồi mới cho đụng việc thật. Học chay mãi sẽ chán, và kiến thức không có chỗ để bám.

Tôi cho họ làm thật từ ngày thứ hai, thứ ba. Nhưng không bao giờ để họ làm một mình.

Tuần đầu, tôi kèm một-một (một người hướng dẫn đi sát một người mới). Cách kèm rất đơn giản, chia làm ba nhịp.

Ngày đầu, họ ngồi cạnh xem tôi làm và nghe tôi giải thích vì sao làm vậy.

Ngày sau, họ tự làm, tôi ngồi ngay bên cạnh, sai đâu nhắc đó.

Vài ngày sau nữa, họ làm một mình, tôi chỉ kiểm lại kết quả cuối.

Giống như dạy con tập xe đạp. Đầu tiên bạn giữ chặt yên xe. Rồi bạn nới tay ra. Rồi bạn buông hẳn, nhưng vẫn chạy theo phía sau. Buông đúng lúc thì con biết đi. Buông quá sớm thì con ngã và sợ xe luôn.

Đặt mốc kiểm tra, và cho phép sai trong vùng an toàn

Đào tạo mà không có mốc kiểm tra thì như đi đường dài mà không có cột cây số. Bạn không biết mình đang ở đâu, còn bao xa nữa.

Tôi đặt ba mốc cố định cho người mới.

Ngày thứ ba, tôi kiểm xem họ đã nắm sản phẩm và quy trình cơ bản chưa.

Ngày thứ bảy, tôi xem họ đã tự làm được một vòng công việc trọn vẹn chưa.

Ngày thứ ba mươi, tôi ngồi lại nói chuyện thẳng thắn: điều gì hợp, điều gì còn vướng, có nên đi tiếp cùng nhau không.

Có mốc, cả hai bên đều nhẹ đầu. Người mới biết mình đang được kỳ vọng gì. Người dạy phát hiện lệch hướng sớm để chỉnh, thay vì để ba tháng sau mới ngã ngửa.

Và điều quan trọng nhất trong tuần đầu: tôi cho phép họ sai.

Người sợ sai sẽ không bao giờ dám làm. Người không dám làm thì mãi mãi không giỏi.

Nhưng sai phải nằm trong vùng an toàn. Nghĩa là để họ sai ở nơi không làm mất khách lớn, không mất tiền lớn, không làm hỏng uy tín thương hiệu. Cho họ tập trên đơn nhỏ, khách quen, tình huống dễ trước. Sai ở đó, sửa xong là thành bài học. Sai ở chỗ nguy hiểm mới là cái phải chặn.

Đào tạo không kết thúc — nó chuyển thành đồng hành

Nhiều người tưởng đào tạo xong tháng đầu là hết việc.

Không.

Tháng đầu chỉ giúp người mới đứng được. Còn đi xa hay không lại là chuyện của sự đồng hành lâu dài phía sau. Người ta không rời bỏ một nơi mà họ thấy mình đang lớn lên mỗi ngày.

Đó là lý do đào tạo phải nối liền với cách quản lý đội nhóm bán hàng. Dạy cho họ vào việc là phần đầu. Giữ cho họ có mục tiêu, có người kèm, có chỗ để tiến lên mới là phần giữ người ở lại.

Cả một hệ thống 500 người, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, dựng lên giữa đại dịch, không ai trong đó đi một mình. Từng người được cầm tay lúc đầu, rồi tự đứng, rồi quay lại cầm tay người sau.

Nếu bạn đang loay hoay vì người mới vào rồi nghỉ, hôm nay đừng làm gì to tát. Hãy bắt đầu nhỏ thôi. Viết ra một bộ tài liệu cho tuần đầu tiên. Chọn một người kèm một-một cho người kế tiếp bạn tuyển. Đặt ba mốc kiểm tra và cho phép họ được sai trong vùng an toàn.

Bạn sẽ thấy điều tôi đã thấy. Người mới vào việc nhanh hơn, ở lại lâu hơn, và một ngày nào đó chính họ trở thành người thầy cho lứa sau. Đào tạo, đến cuối cùng, luôn là khoản đầu tư sinh lời nhất.

Câu Hỏi Thường Gặp

Đào tạo một nhân viên mới nên kéo dài bao lâu?
Theo cách của tôi, một tuần là đủ để người mới vào việc và tự làm được một vòng công việc cơ bản. Nhưng bạn cần phân biệt hai giai đoạn. Một tuần đầu là để họ đứng được. Ba mươi ngày đầu là để họ vững. Còn giỏi thật sự thì cần vài tháng đồng hành. Đừng kỳ vọng người mới thành thạo sau vài buổi, cũng đừng kéo dài học lý thuyết cả tuần rồi mới cho làm thật.

Chủ shop quá bận, không có thời gian kèm thì làm sao?
Đây chính là lý do bạn phải chuẩn bị bộ tài liệu hội nhập trước khi tuyển. Có bản mô tả công việc, danh sách kiểm tra, kịch bản tư vấn mẫu và một buổi bán hàng được ghi lại, người mới sẽ tự đi được một phần đường mà không cần bạn cầm tay từng phút. Nếu vẫn quá tải, hãy giao việc kèm một-một cho một người cũ giỏi. Bạn không cần tự dạy tất cả, nhưng bạn phải bảo đảm có người dạy.

Làm sao biết người mới có phù hợp hay không mà giữ lại?
Hãy đặt mốc kiểm tra thay vì phán đoán cảm tính. Ngày thứ ba xem họ nắm sản phẩm chưa. Ngày thứ bảy xem họ tự làm được một vòng chưa. Ngày thứ ba mươi ngồi lại nói chuyện thẳng thắn về điều hợp và điều còn vướng. Có mốc rõ ràng, bạn phát hiện lệch hướng sớm để chỉnh hoặc để quyết định, thay vì để ba tháng sau mới ngã ngửa.

Nên đào tạo lý thuyết trước hay cho làm thật trước?
Cho làm thật sớm, nhưng luôn kèm sát. Học chay mãi sẽ chán và kiến thức không có chỗ để bám. Tôi cho người mới làm thật từ ngày thứ hai, thứ ba, chỉ khác là không bao giờ để họ làm một mình trong tuần đầu. Ngày đầu họ xem, ngày sau họ làm có người ngồi cạnh, vài ngày sau nữa họ tự làm còn bạn kiểm lại kết quả cuối.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một buổi tối cách đây mấy năm, tôi ngồi nhìn một bài đăng vừa chạy quảng cáo. Hơn hai nghìn lượt thích. Mấy trăm bình luận “hóng”, “giá bao nhiêu ạ”, “inbox em ơi”. Tôi thấy vui. Thấy như mình đang làm đúng.

Rồi tôi mở sổ bán hàng ra. Hôm đó ba đơn.

Ba đơn.

Hai nghìn lượt thích đổi lấy ba đơn hàng. Đó là ngày tôi hiểu ra: suốt một thời gian dài, tôi chưa hề biết cách đo lường hiệu quả marketing cho đúng. Tôi chỉ đang ngắm những con số làm mình vui.

Nếu bạn đang bán hàng online và cũng từng thấy như vậy — quảng cáo thì đông người xem mà tiền vào tài khoản chẳng bao nhiêu — thì bài này viết cho bạn. Tôi sẽ không nói lý thuyết cao siêu. Tôi kể lại đúng những con số tôi dùng để điều hành một hệ thống 500 người bán hàng, và cách một chủ shop nhỏ có thể bắt đầu ngay với một bảng tính.

Sai lầm lớn nhất: đo những con số phù phiếm

Con số phù phiếm (vanity metrics — những chỉ số nghe kêu nhưng không đẻ ra tiền) là cái bẫy dễ sập nhất.

Lượt thích. Lượt xem. Lượt theo dõi. Số người tiếp cận.

Chúng làm bạn thấy mình quan trọng. Chúng lên đều đặn mỗi ngày. Và chúng nói dối bạn.

Không phải vì chúng sai. Mà vì chúng không trả lời câu hỏi duy nhất đáng hỏi: bạn bỏ ra một đồng, bạn thu về mấy đồng?

Tôi ví thế này. Lượt thích giống như tiếng vỗ tay trong một buổi diễn. Nghe sướng tai. Nhưng nếu khán giả vỗ tay xong rồi về, không ai mua vé buổi sau, thì rạp hát vẫn đóng cửa. Cái nuôi được rạp hát là vé bán ra, không phải tiếng vỗ tay.

Marketing cũng vậy. Việc đầu tiên bạn cần làm không phải là gom thêm chỉ số. Mà là bỏ bớt. Gạt hết những con số chỉ để ngắm, giữ lại vài con số thật sự dẫn tới tiền.

Có bốn con số như thế. Tôi đi từng cái.

Con số thứ nhất: chi phí để có một khách hàng

Đây là con số tôi soi mỗi ngày.

Chi phí có một khách (tiếng Anh gọi là CAC — customer acquisition cost, chi phí để thu về một khách hàng) trả lời đúng câu tôi hỏi ở trên: mỗi khách hàng mới, tôi phải chi bao nhiêu tiền marketing để có được?

Cách tính đơn giản đến bất ngờ.

Lấy tổng tiền bạn bỏ ra trong một khoảng thời gian. Chia cho số khách mới có được trong đúng khoảng đó.

Ví dụ. Tuần này bạn chi 2 triệu tiền quảng cáo. Cuối tuần đếm được 10 khách mới đặt hàng. Vậy mỗi khách tốn bạn 200 nghìn.

Con số đó tự nó chưa nói gì cả. Nó chỉ có nghĩa khi đặt cạnh một con số khác: một khách mang lại cho bạn bao nhiêu. Nếu mỗi đơn bạn lời 150 nghìn mà phải chi 200 nghìn mới ra một khách, bạn đang bán càng nhiều càng lỗ. Nếu mỗi khách mang về 600 nghìn, thì 200 nghìn kia là khoản đầu tư đáng đồng tiền.

Ngày trước tôi chạy quảng cáo mà không biết con số này. Tôi chỉ thấy “đơn về đều” nên yên tâm rót tiền. Đến lúc ngồi tính lại mới giật mình: có những kênh tôi đổ tiền vào chỉ để nuôi lỗ.

Biết chi phí một khách, bạn mới biết kênh nào nên tăng, kênh nào nên tắt.

Con số thứ hai: tỷ lệ chuyển đổi qua từng bước phễu

Khách hàng không nhảy một phát từ người lạ thành người mua. Họ đi qua một cái phễu (funnel — hành trình khách đi từ lúc biết bạn đến lúc rút ví).

Với shop nhỏ, cái phễu thường có mấy bậc:

Người thấy quảng cáo.
Người bấm vào xem.
Người nhắn tin hỏi.
Người chốt đơn.

Tỷ lệ chuyển đổi (conversion rate — phần trăm người đi được từ bậc này sang bậc kế tiếp) cho bạn biết khách rơi rụng ở đâu.

Đây là chỗ hay nhất. Vì nó chỉ cho bạn thấy chính xác chỗ đang rò rỉ.

Giả sử 100 người nhắn tin, mà chỉ 5 người chốt đơn. Vấn đề không nằm ở quảng cáo — quảng cáo kéo được người ta nhắn tin rồi. Vấn đề nằm ở khâu tư vấn, ở cách bạn trả lời, ở giá, ở niềm tin. Đổ thêm tiền quảng cáo lúc này là đổ nước vào cái xô thủng.

Ngược lại, nếu quảng cáo hiển thị cho mười nghìn người mà chỉ vài chục người bấm vào, thì cái cần sửa là hình ảnh, là câu tiêu đề, là thứ đập vào mắt trước tiên.

Đo từng bước, bạn không còn phải đoán mò. Bạn biết chính xác nên sửa chỗ nào.

Con số thứ ba và thứ tư: giá trị một khách và tỷ lệ quay lại

Hai con số này đi với nhau, và chúng là thứ phân biệt người bán hàng lâu dài với người chỉ bán được một mùa.

Giá trị một khách mang lại (LTV — lifetime value, tổng số tiền một khách chi cho bạn trong suốt thời gian họ còn mua) không chỉ là đơn hàng đầu tiên.

Đây là chỗ nhiều chủ shop tính sai. Họ nhìn một khách bằng đúng cái đơn hôm nay. Tôi nhìn một khách bằng cả năm.

Mặt hàng của tôi là yến sào — thứ người ta mua đi mua lại, mua cho mình rồi mua biếu bố mẹ. Một khách hài lòng không mua một lần. Họ mua mỗi tháng. Họ kéo theo người nhà. Nếu tôi chỉ tính cái đơn đầu, tôi sẽ thấy chi phí marketing là đắt. Tính cả năm, nó rẻ.

Đi liền với nó là tỷ lệ quay lại (retention rate — phần trăm khách cũ tiếp tục mua thêm).

Kéo một khách mới luôn tốn tiền hơn giữ một khách cũ. Luôn luôn. Một shop có tỷ lệ quay lại cao là một shop đứng vững, vì mỗi tháng không phải bắt đầu lại từ số không. Một shop mà khách mua một lần rồi biến mất là một cái thùng không đáy — bạn đổ tiền quảng cáo vào bao nhiêu cũng thấy thiếu.

Hồi xây Natunest từ con số 0 trong đại dịch, thứ giữ cho hệ thống lớn lên tới 500 người bán và ba tỷ mỗi tháng không phải là những cú quảng cáo bùng nổ. Mà là khách quay lại. Là người bán quay lại. Cùng một tệp người, mua thêm, bán thêm, năm này qua năm khác.

Bốn con số này — cùng vài chỉ số nền tảng khác — chính là thứ nhiều người gọi là KPI trong kinh doanh: những chỉ số đánh giá hiệu quả cốt lõi, cho biết việc bạn đang làm có chạy hay không.

Cách đo lường hiệu quả marketing bằng một bảng tính đơn giản

Đến đây kiểu gì bạn cũng nghĩ: nghe thì hay, nhưng tôi lấy đâu ra phần mềm, ra công cụ để đo?

Bạn không cần phần mềm gì cả. Bạn cần một bảng tính.

Tôi bắt đầu bằng đúng một trang Google Sheet — bảng tính trực tuyến miễn phí của Google. Mỗi tuần một dòng. Vài cột:

Tuần.
Tiền quảng cáo đã chi.
Số người nhắn tin.
Số đơn chốt.
Doanh thu.
Chi phí một khách (lấy cột tiền chia cột đơn).

Chỉ vậy thôi. Mỗi tối Chủ Nhật, tôi ngồi đúng mười phút điền vào. Sau bốn tuần, cái bảng bắt đầu biết nói. Nó cho tôi thấy tuần nào chi phí một khách vọt lên, tuần nào tỷ lệ chốt tụt xuống. Xu hướng hiện ra, và xu hướng là thứ đáng giá nhất — quan trọng hơn con số của một ngày đơn lẻ.

Khi shop lớn hơn, bạn có thể nối thêm công cụ. Muốn biết người ta vào trang của bạn từ đâu, ở lại bao lâu, bấm gì, bạn dùng Google Analytics — công cụ miễn phí của Google để đọc số liệu người dùng trên website. Nhưng đừng vội. Công cụ càng mạnh càng dễ làm bạn ngợp. Hãy để bảng tính dạy bạn tư duy trước đã.

Một mẹo tôi luôn nhắc đội của mình: mỗi khách khi nhắn tin, hỏi họ một câu — “anh/chị biết bên em qua đâu ạ?”. Câu trả lời đó, ghi vào bảng, đáng giá hơn cả chục biểu đồ tự động. Vì nó cho bạn biết đồng tiền nào đang thật sự đẻ ra khách.

Đo ít mà sâu, đừng nhìn cả rừng biểu đồ

Nếu bạn chỉ nhớ một câu trong cả bài này, hãy nhớ câu này.

Đo đúng vài con số quan trọng, hơn ngồi nhìn cả một rừng biểu đồ.

Tôi gặp nhiều người mê công cụ. Họ cài đủ thứ, mở ra là hàng chục đồ thị nhấp nháy, màu mè, kín màn hình. Rồi họ tê liệt. Nhiều số quá, chẳng biết nhìn cái nào, cuối cùng không quyết định được gì. Đo lường mà không dẫn tới một quyết định thì chỉ là trang trí.

Người điều hành giỏi không phải người nhìn nhiều số nhất. Là người biết bỏ qua đúng những con số không quan trọng.

Bốn con số tôi vừa kể — chi phí một khách, tỷ lệ chuyển đổi từng bước, giá trị một khách, tỷ lệ quay lại — đủ để một shop nhỏ ra gần hết những quyết định lớn. Tăng tiền hay giảm. Sửa quảng cáo hay sửa khâu tư vấn. Đi tìm khách mới hay chăm khách cũ.

Vậy nên tuần này, bạn đừng làm gì to tát. Mở một bảng tính trống. Tạo sáu cột như tôi kể. Tối Chủ Nhật, ngồi mười phút điền vào. Làm liên tục bốn tuần.

Chỉ bốn tuần thôi, bạn sẽ nhìn việc kinh doanh của mình bằng một đôi mắt khác. Đó chính là lúc bạn thật sự nắm được cách đo lường hiệu quả marketing — không phải bằng cảm giác, mà bằng những con số biết nói.

Nếu thấy bài viết giúp được bạn, hãy để lại một bình luận cho tôi biết bạn đang mắc ở con số nào. Tôi đọc hết.

Câu Hỏi Thường Gặp

Shop nhỏ mới bắt đầu nên đo con số nào trước tiên?
Đo hai con số thôi: chi phí để có một khách và tỷ lệ chốt đơn (bao nhiêu người nhắn tin thì có một người mua). Hai con số này trả lời được câu quan trọng nhất — bạn đang lời hay đang nuôi lỗ, và chỗ rò rỉ nằm ở quảng cáo hay ở khâu tư vấn. Khi đã quen tay, thêm dần giá trị một khách và tỷ lệ quay lại.

Bao lâu thì nên xem lại số liệu một lần?
Mỗi tuần một lần là đủ với shop nhỏ. Nhìn theo ngày dễ hoảng, vì một ngày ế hay một ngày trúng đều là chuyện bình thường. Cái đáng giá là xu hướng bốn tuần liền — nó cho bạn thấy con số đang đi lên hay đi xuống, chứ không phải một điểm đơn lẻ.

Không rành công cụ, không biết lập trình thì đo bằng gì?
Một trang Google Sheet miễn phí là đủ để bắt đầu. Tôi điều hành hệ thống lớn nhiều năm vẫn bắt đầu từ đúng một bảng tính sáu cột, mỗi tuần điền mười phút. Công cụ mạnh để dành cho lúc shop đã lớn; lúc mới, thứ bạn cần rèn là tư duy nhìn số, không phải phần mềm.

Lượt thích và lượt theo dõi có hoàn toàn vô dụng không?
Không vô dụng, nhưng chúng không phải thước đo cuối cùng. Chúng cho biết nội dung của bạn có được chú ý hay không — hữu ích ở khâu thu hút. Sai lầm là dừng lại ở đó và tưởng mình đang thắng. Con số quyết định vẫn là tiền vào tài khoản: mỗi đồng bỏ ra thu về mấy đồng.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Có một buổi tối tôi ngồi với một chủ shop mỹ phẩm. Chị mở sổ, chỉ con số lợi nhuận cuối tháng: dương. Tháng nào cũng dương. Vậy mà chị đang vay nóng để trả tiền lô hàng sắp về.

Tôi hỏi đúng một câu: “Tiền lãi đó đang nằm ở đâu?”

Chị im lặng.

Nó nằm trong kho. Nằm trong sổ nợ của khách. Nằm trong tiền cọc đã đưa nhà cung cấp. Lãi thì có thật. Nhưng tiền mặt trong tài khoản thì không còn.

Đó là cái bẫy tôi thấy người bán hàng rơi vào nhiều nhất. Có lãi, họ tưởng mình an toàn. Nhưng quản lý dòng tiền kinh doanh (dòng tiền là lượng tiền mặt thực sự ra và vào túi bạn) mới là thứ quyết định bạn sống hay chết. Không phải con số lãi đẹp trên giấy.

Lãi trên giấy khác tiền trong túi thế nào

Hai thứ này phải phân biệt rạch ròi, vì nhầm ở đây là gốc của mọi tai họa.

Lợi nhuận là phép trừ trên sổ: doanh thu trừ chi phí. Dòng tiền là chuyển động thật của tiền mặt: hôm nay bao nhiêu chảy vào, bao nhiêu chảy ra, còn lại bao nhiêu để tiêu.

Hai cái đó không đi cùng nhịp. Bạn bán một lô hàng lãi 30 triệu, ghi sổ là lãi ngay hôm ký đơn. Nhưng khách hẹn 45 ngày sau mới trả. Suốt 45 ngày đó, cái lãi ấy chỉ là con số trên giấy, không mua nổi một thùng hàng mới, không trả nổi lương.

Lợi nhuận là điểm số cuối kỳ. Dòng tiền là hơi thở. Bạn học giỏi cả năm, nhưng ngừng thở mười phút thì điểm số chẳng cứu nổi bạn. Hết tiền mặt là ngừng thở. Một cửa hàng đang lãi vẫn có thể chết, chết ngay lúc đang ăn nên làm ra.

Nhiều shop chết không phải vì ế, mà vì hết tiền đúng lúc cần nhập hàng

Người mới kinh doanh sợ nhất chuyện ế. Nhưng qua nhiều năm xây hệ thống, tôi nhận ra điều ngược đời: rất nhiều shop chết không phải vì ế, mà vì bán chạy mà không còn tiền để nhập tiếp.

Hãy hình dung. Bạn bán tốt, liền dồn hết tiền lời vào nhập lô lớn hơn. Khách sỉ xin gối đầu công nợ (tiền hàng khách nhận trước, trả sau), bạn cho vì sợ mất mối. Rồi mùa cao điểm tới, nhà cung cấp báo phải đặt cọc trước mới giữ được hàng.

Tiền của bạn giờ nằm ở ba nơi cùng lúc.

Trong kho, dưới dạng hàng chưa bán hết.

Trong sổ, dưới dạng tiền khách còn nợ.

Ở nhà cung cấp, dưới dạng tiền cọc.

Đúng khoảnh khắc cơ hội lớn nhất gõ cửa, bạn mở ví thì trống rỗng. Mất đơn. Mất đà. Không phải vì bạn kém, mà vì tiền của bạn bị kẹt sai chỗ, sai lúc.

Tôi đi lên từ con số 0 giữa đại dịch, xây thành hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng. Tôi nói thật: giai đoạn nguy hiểm nhất không phải lúc bán ế, mà là lúc bán chạy nhất, khi tiền chảy ra để ôm hàng, ôm nợ nhanh hơn tiền chảy về.

Tách tiền cá nhân ra khỏi tiền kinh doanh

Nếu bạn chỉ làm được một việc sau bài này, hãy làm việc này. Tách ví.

Nhiều người bán hàng nhỏ dùng chung một tài khoản cho cả đời sống lẫn buôn bán. Tiền khách vào cùng chỗ với tiền chợ, tiền học của con. Cuối tháng, không ai biết cửa hàng thật sự làm ra bao nhiêu, mình đã tiêu mất bao nhiêu. Tiền lẫn lộn thì mất khả năng nhìn, mà mất khả năng nhìn thì không thể quản.

Hãy mở một tài khoản riêng chỉ cho kinh doanh. Mọi đồng khách trả đi vào đó. Mọi đồng nhập hàng, trả lương, thuê mặt bằng đi ra từ đó. Còn bạn thì trả cho mình một khoản lương cố định hằng tháng, đúng như một nhân viên của chính doanh nghiệp mình.

Nghe đơn giản, nhưng nó thay đổi tất cả. Từ lúc tách ví, bạn mới nhìn ra cửa hàng đang phình lên hay đang rỗng ruột, thay vì thấy tài khoản có tiền là tưởng mình giàu rồi tiêu lẹm vào vốn hàng.

Nhìn thu chi hằng tuần, đừng đợi cuối tháng

Cuối tháng mới mở sổ ra xem là quá muộn. Dòng tiền chuyển động mỗi ngày. Chỉ nhìn nó mỗi tháng một lần thì cũng như lái xe mà mỗi tháng mới liếc đồng hồ xăng: thấy kim chạm đáy thì xe đã chết máy giữa đường.

Hãy ngồi lại mỗi tuần, một khung giờ cố định. Với tôi là sáng thứ Hai. Bạn chọn ngày nào cũng được, miễn đều. Mỗi lần, trả lời ba câu.

Tuần qua thực sự có bao nhiêu tiền chảy vào tài khoản kinh doanh?

Tuần qua thực sự có bao nhiêu tiền chảy ra?

Tuần tới có khoản chi lớn nào, và tôi có đủ tiền cho nó không?

Ba câu đó thôi. Không cần phần mềm phức tạp, một file bảng tính là đủ. Cái quý không nằm ở công cụ, mà ở nhịp đều đặn. Nhìn hằng tuần, bạn thấy lỗ hổng khi nó còn nhỏ, thấy trước cơn khát tiền và còn kịp xoay. Người quản được dòng tiền chỉ nhìn nó thường xuyên hơn người khác.

Giữ một quỹ dự phòng làm phao cứu sinh

Khi ngoài đường có nắng, ai cũng quên mang ô.

Quỹ dự phòng (một khoản tiền mặt để riêng, không đụng tới trừ khi khẩn cấp) chính là cái ô đó. Lúc thuận lợi, giữ nó lại thấy phí. Nhưng đúng lúc trời đổ mưa, nó là thứ duy nhất giữ bạn không ướt sũng.

Cơn mưa trong kinh doanh luôn tới. Một khách sỉ lớn chậm trả. Một lô hàng lỗi phải đền. Hoặc, như tôi từng trải, cả một ngành đóng băng sau một đêm vì dịch bệnh, khi mảng du lịch khách sạn tôi đang làm đóng cửa hàng loạt. Không có quỹ dự phòng, mỗi cú va nhỏ đều đẩy bạn đi vay nóng, mà vay nóng lúc yếu là con đường ngắn nhất tới sụp đổ.

Hãy đặt mục tiêu để dành đủ tiền mặt nuôi cửa hàng sống vài tháng dù không bán được đồng nào. Chưa gom được ngay thì gom dần, mỗi tuần trích một phần nhỏ, coi như một khoản chi bắt buộc. Khoản này không phải để tiêu. Nó để bạn còn đứng vững đúng lúc người khác ngã.

Kiểm soát tồn kho và công nợ, nơi tiền chết

Quay lại ba cái hố nuốt tiền mặt. Hai cái sâu nhất là tồn kho và công nợ, cũng là nơi lãi của bạn hóa thành con số trên giấy.

Tồn kho là tiền bạn đã bỏ ra mua hàng, đang nằm im chờ bán. Hàng nằm kho một ngày là tiền của bạn ngủ một ngày. Nhập càng nhiều cho “chắc ăn”, bạn càng chôn vốn. Hãy nhập theo tốc độ bán thật, đừng nhập theo lời dụ giảm giá của nhà cung cấp. Và bạn chỉ biết lời lỗ thật khi hiểu rõ cách tính giá vốn hàng bán trước khi ôm về một lô lớn.

Công nợ là tiền của bạn đang nằm trong túi người khác. Bán chịu, cho nợ nghe thì giữ được khách. Nhưng mỗi đồng cho nợ là một đồng bạn không dùng được để nhập hàng, trả lương. Hãy đặt luật rõ: ai được nợ, nợ bao nhiêu, bao lâu phải trả. Một khách nợ dây dưa đủ sức kéo cả dòng tiền của bạn xuống đáy.

Đừng quên gốc rễ: định giá quá thấp thì bán càng nhiều, dòng tiền càng đuối, vì mỗi đơn về không đủ bù cho vòng quay vốn. Đó là lý do tôi luôn nhắc mọi người xem lại cách định giá sản phẩm song song với việc quản dòng tiền. Giá đúng, dòng tiền mới khỏe.

Bắt đầu quản lý dòng tiền kinh doanh từ đâu

Đọc xong bạn dễ thấy ngợp. Đừng. Bạn không cần làm hết trong một ngày.

Tuần này, chỉ một việc: mở tài khoản riêng cho kinh doanh, tách khỏi tiền cá nhân.

Tuần sau, thêm một việc: chọn một buổi sáng cố định, ngồi trả lời ba câu hỏi về tiền vào, tiền ra, khoản chi sắp tới.

Tháng sau, thêm một việc nữa: trích một phần nhỏ mỗi tuần cho quỹ dự phòng, và rà lại tồn kho, công nợ đang giam bao nhiêu vốn.

Ba bước đó thôi. Làm đều, bạn sẽ ngủ ngon hơn hẳn, vì lần đầu tiên bạn thấy rõ tiền của mình thật sự đang ở đâu. Quản lý dòng tiền kinh doanh không phải tài năng bẩm sinh, nó là một thói quen. Người sống sót qua các khúc ngoặt không phải người bán giỏi nhất, mà là người luôn còn tiền mặt trong tay đúng lúc cơ hội gọi tên. Đừng để cái lãi trên giấy ru ngủ bạn. Hãy nhìn vào tiền thật.

Nếu bài này chạm đúng điều bạn đang loay hoay, hãy để lại bình luận kể cho tôi nghe cửa hàng bạn đang kẹt tiền ở đâu nhất. Tôi đọc hết, và sẽ chọn những câu hỏi hay để trả lời trong các bài sau.

Câu Hỏi Thường Gặp

Quản lý dòng tiền kinh doanh là gì?
Là việc theo dõi lượng tiền mặt thật sự vào và ra khỏi cửa hàng mỗi ngày, mỗi tuần, để lúc nào bạn cũng biết mình còn bao nhiêu tiền thật để tiêu. Nó khác lợi nhuận: lợi nhuận là con số trên sổ, dòng tiền là tiền thật trong tài khoản.

Vì sao có lãi mà vẫn hết tiền?
Vì lãi đang kẹt ở ba chỗ: hàng tồn trong kho, tiền khách còn nợ, và tiền cọc đưa nhà cung cấp. Sổ ghi lãi ngay khi bán, nhưng tiền mặt có khi 30 đến 45 ngày sau mới về. Trong khoảng đó, ví có thể rỗng dù đang lãi.

Người mới nên bắt đầu quản lý dòng tiền từ đâu?
Bằng một việc duy nhất: mở một tài khoản riêng chỉ cho kinh doanh, tách hẳn khỏi tiền cá nhân. Tuần sau thêm thói quen nhìn thu chi mỗi tuần. Tháng sau mới trích quỹ dự phòng và rà tồn kho, công nợ.

Nên giữ quỹ dự phòng bao nhiêu là đủ?
Hãy nhắm tới đủ tiền mặt nuôi cửa hàng sống vài tháng dù không bán được đồng nào. Chưa gom đủ ngay thì trích một phần nhỏ mỗi tuần, cất riêng, cho đến khi chạm mức đó.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Tháng đó, cửa hàng đóng cửa. Ngành du lịch – khách sạn tôi đang gắn bó gần như tê liệt vì COVID. Tôi ngồi ở nhà, nhìn màn hình điện thoại tối đen, và tự hỏi một câu rất thật: nếu phải bắt đầu lại từ con số 0, tôi sẽ chọn con đường nào?

Tôi chọn xây dựng đội nhóm kinh doanh.

Không phải vì tôi có sẵn vốn. Không phải vì tôi có sẵn người. Mà vì tôi tin một điều đơn giản: một mình tôi bán được mười hộp yến mỗi tháng, nhưng một trăm người tin tôi thì bán được cả nghìn hộp. Ba năm sau, con số ấy là 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng. Đi lên đúng vào giai đoạn cả nước khó khăn nhất.

Bài viết này là những gì tôi đã làm. Kể thật, không tô hồng.

Bắt đầu từ giá trị chung, không phải từ hoa hồng

Hầu hết mọi người khởi đầu bằng câu: “Bán cùng chị đi, hoa hồng cao lắm.”

Tôi thì bắt đầu bằng một câu khác.

Tôi hỏi họ tin vào điều gì. Có người tin rằng sức khỏe của mẹ cha là thứ đáng đầu tư nhất. Có người từng chăm người ốm và hiểu giá trị của một hũ yến thật. Tôi tìm những người có cùng một niềm tin với tôi, rồi mới nói đến chuyện tiền.

Vì tiền là thứ dễ bị trả giá cao hơn ở nơi khác.

Người đến vì hoa hồng sẽ đi khi có nơi trả cao hơn.
Người đến vì sản phẩm sẽ đi khi thị trường có hàng mới.
Người đến vì một điều họ thật sự tin thì ở lại rất lâu.

Giá trị chung không phải khẩu hiệu dán trên tường. Nó là câu trả lời cho câu hỏi: tại sao chúng ta làm việc này, ngoài tiền ra? Khi cả đội trả lời giống nhau, bạn có một đội nhóm. Khi mỗi người trả lời một kiểu, bạn chỉ có một danh sách cộng tác viên rời rạc.

Tuyển đúng người quan trọng hơn tuyển thật nhiều người

Giai đoạn đầu tôi mắc đúng cái sai của người mới: thấy ai cũng mời.

Danh sách phình to rất nhanh. Nhưng nhóm đông mà yếu còn mệt hơn nhóm nhỏ mà chắc. Người vào cho vui làm loãng tinh thần chung, rồi lặng lẽ biến mất, để lại cảm giác hụt hẫng cho cả nhóm.

Tôi đổi cách nhìn. Tôi không tuyển người giỏi nhất. Tôi tuyển người phù hợp nhất.

Người phù hợp, với tôi, có ba dấu hiệu.

Họ chịu học, không sĩ diện giấu dốt.
Họ giữ lời, hẹn gì làm nấy dù là việc nhỏ.
Họ thật lòng quý sản phẩm, tự mình dùng trước khi mời người khác.

Bằng cấp đẹp, kinh nghiệm dày là điểm cộng. Nhưng thái độ mới là nền móng. Kỹ năng thì tôi đào tạo được. Thái độ thì không. Một người bán hàng có kỹ năng mà thiếu tử tế sẽ bán được vài đơn rồi phá hỏng cả uy tín mà bạn gây dựng nhiều năm.

Thà tôi có mười người đúng, còn hơn một trăm người cho có.

Đào tạo bài bản để người thường cũng bán được

Đây là chỗ nhiều người làm đội nhóm bỏ qua. Họ mời người vào, đưa bảng giá, rồi để mặc người ta bơi.

Tôi làm ngược lại.

Tôi coi việc đào tạo là sản phẩm quan trọng nhất mình tạo ra cho đội. Một người mới không cần trở thành chuyên gia trong một ngày. Họ cần một con đường rõ ràng để đi từng bước.

Tôi dựng cho họ một lộ trình nhập môn (onboarding – quy trình đưa người mới hòa nhập và bắt nhịp công việc). Ngày đầu hiểu sản phẩm. Vài ngày sau biết cách kể câu chuyện của chính mình. Rồi tập trả lời những câu khách hay hỏi nhất. Mục tiêu của tôi rất cụ thể: giúp mỗi người có đơn hàng đầu tiên càng sớm càng tốt.

Vì đơn đầu tiên không phải chuyện tiền. Đó là khoảnh khắc người ta tin rằng “mình làm được”.

Niềm tin đó đắt hơn mọi lời động viên.

Đào tạo bài bản cũng là cách bạn nhân bản chính mình. Muốn đi xa, bạn phải biến kinh nghiệm của mình thành thứ dạy lại được. Tôi đã viết riêng về cách xây dựng hệ thống bán hàng để một người mới cũng theo được mà không cần bạn kèm từng phút.

Cơ chế minh bạch: quyền lợi phải rõ như ban ngày

Tiền bạc mập mờ giết chết đội nhóm nhanh hơn bất cứ đối thủ nào.

Tôi học điều này từ 5 năm ở Viettel, đi từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng. Ở một hệ thống lớn, mọi con số đều có quy tắc, ai làm bao nhiêu hưởng bấy nhiêu, rõ ràng đến từng đồng. Tôi mang đúng tinh thần đó vào đội của mình.

Hoa hồng bao nhiêu, tính thế nào, chi trả khi nào: viết ra, công khai, không nói miệng.

Ai lên cấp nhờ điều gì cũng phải rõ. Không dựa vào thân hay sơ. Một người mới nhìn vào phải thấy được con đường của mình: làm tới mức này thì được gì, cố thêm một bước nữa thì lên đâu.

Minh bạch không làm bạn mất tiền. Minh bạch làm bạn được lòng tin. Mà lòng tin là thứ duy nhất giữ một người ở lại khi họ chưa kiếm được nhiều.

Tôi thà nói trước những giới hạn còn hơn hứa hẹn viển vông rồi thất hứa. Người ta không tha thứ cho cảm giác bị lừa.

Văn hóa ghi nhận: người ta ở lại vì được nhìn thấy

Có một sự thật ít người nói ra.

Người ta rời đội không hẳn vì tiền ít. Nhiều người rời đi vì cảm thấy mình vô hình.

Họ cố gắng mà không ai biết. Họ có đơn đầu tiên mà không ai mừng cùng. Lâu dần, họ tự hỏi mình làm ở đây để làm gì.

Tôi xây một thói quen nhỏ mà giữ người rất chắc: ghi nhận đúng lúc, đúng người, cụ thể. Không phải lời khen chung chung kiểu “cả nhà giỏi lắm”. Mà là gọi tên. Chị A hôm nay có đơn đầu tiên. Em B tuần này kiên trì gọi lại cho một khách khó tính và đã chốt được.

Ghi nhận không tốn tiền. Nhưng nó chạm vào thứ sâu nhất trong mỗi con người: nhu cầu được công nhận.

Một đội nhóm biết ăn mừng cùng nhau những chiến thắng nhỏ sẽ đi cùng nhau qua những chặng đường lớn. Đây cũng là phần cốt lõi của kỹ năng lãnh đạo đội nhóm kinh doanh mà tôi tin bất cứ ai làm đội cũng nên rèn.

Đồng hành khi họ nản — phép thử thật của người dẫn dắt

Ai cũng vui khi đội đang thắng. Người dẫn dắt thật sự lộ ra khi đội đang xuống.

Sẽ có tháng cả đội chững lại. Có người ba tuần không nổi một đơn. Có người nhắn tin cho tôi lúc nửa đêm, nói rằng chắc mình không hợp với nghề này.

Lúc đó, hô hào là vô nghĩa. “Cố lên”, “quyết tâm lên” chỉ là những từ rỗng nếu người ta đang chìm.

Tôi làm khác. Tôi ngồi xuống cùng họ, mổ xẻ một ca cụ thể. Khách này vướng ở đâu, câu nào mình nói chưa trúng, lần sau thử cách nào. Tôi không gánh việc thay họ. Tôi đứng cạnh để họ tự đứng dậy.

Có lần tôi chỉ làm một việc: nhắc lại cho một bạn nghe hành trình của chính bạn ấy. Từ người không dám gọi điện cho khách, đến người đã có mười khách quen. Bạn ấy quên mất mình đã đi xa thế nào.

Đội nhóm không được rèn trong những ngày nắng đẹp. Nó được rèn đúng vào những ngày mưa.

Xây dựng đội nhóm kinh doanh là xây niềm tin, không phải hô hào

Nhìn lại chặng đường từ 0 lên 500 người, tôi rút ra một điều gọn nhất.

Đội nhóm không được giữ bằng khẩu hiệu. Nó được giữ bằng hai thứ rất thật: niềm tin và lợi ích rõ ràng.

Niềm tin đến từ giá trị chung, từ sự minh bạch, từ việc bạn có mặt lúc người ta nản. Lợi ích đến từ một cơ chế công bằng và một con đường phát triển ai cũng nhìn thấy. Thiếu niềm tin, người giỏi cũng bỏ đi. Thiếu lợi ích, người tử tế cũng kiệt sức.

Nếu hôm nay bạn đang bắt đầu từ con số 0, tôi khuyên bạn làm đúng một việc trước tiên.

Đừng vội tuyển thật đông. Hãy tìm cho được ba người thật sự tin vào điều bạn đang làm. Ngồi xuống, viết ra giá trị chung của nhóm, viết ra cơ chế quyền lợi rõ ràng, và cam kết đồng hành với ba người đó tới tận đơn hàng đầu tiên của họ.

Ba người đúng hôm nay là hạt giống của năm trăm người ngày mai.

Bạn không cần bắt đầu bằng nguồn lực lớn. Bạn chỉ cần một niềm tin đủ thật để người khác muốn đứng cùng phía. Phần còn lại, bạn xây dần, mỗi ngày một viên gạch.

Câu Hỏi Thường Gặp

Xây dựng đội nhóm kinh doanh nên bắt đầu từ mấy người?

Đừng chạy theo số đông. Hãy bắt đầu từ ba người thật sự tin vào điều bạn làm và cam kết đồng hành với họ tới đơn hàng đầu tiên. Ba người đúng là nền móng chắc hơn một trăm người vào cho vui rồi biến mất. Khi ba người đó bán được và tin rằng “mình làm được”, họ tự trở thành hạt giống kéo thêm người mới.

Nên chọn người có kỹ năng bán hàng giỏi hay người phù hợp?

Tôi chọn người phù hợp. Kỹ năng thì đào tạo được, còn thái độ thì không. Người phù hợp có ba dấu hiệu: chịu học, giữ lời, và thật lòng quý sản phẩm. Một người giỏi kỹ năng mà thiếu tử tế có thể bán được vài đơn rồi phá hỏng uy tín bạn gây dựng nhiều năm.

Làm sao giữ chân thành viên khi họ chưa kiếm được nhiều tiền?

Giữ bằng niềm tin và sự ghi nhận. Nhiều người rời đội không phải vì tiền ít, mà vì cảm thấy mình vô hình. Hãy ghi nhận đúng lúc, đúng người, gọi tên cụ thể từng chiến thắng nhỏ. Cộng thêm một cơ chế quyền lợi minh bạch để họ nhìn thấy con đường của mình, và sự đồng hành lúc họ nản.

Cơ chế hoa hồng có cần công khai với cả đội không?

Có, bắt buộc. Tiền bạc mập mờ giết chết đội nhóm nhanh hơn bất cứ đối thủ nào. Hoa hồng bao nhiêu, tính thế nào, chi trả khi nào phải viết ra rõ ràng, không nói miệng. Tiêu chí lên cấp cũng phải rõ, không dựa vào thân hay sơ. Minh bạch không làm bạn mất tiền, nó làm bạn được lòng tin.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Năm đầu xây Natunest, tôi tuyển một bạn bán hàng nhìn hồ sơ rất sáng. Nói năng lưu loát, từng bán bảo hiểm, tự tin đến mức tôi gật đầu ngay trong buổi gặp đầu tiên.

Ba tuần sau, bạn ấy nghỉ.

Trước khi nghỉ, bạn ấy kịp làm mất lòng bốn khách quen mà tôi mất gần một năm mới gây được niềm tin. Đó là bài học đầu tiên của tôi về cách tuyển nhân viên bán hàng: một người sai không chỉ không mang tiền về, họ còn lấy đi thứ bạn đang có.

Tôi ngồi tính lại. Tiền lương ba tuần chẳng đáng bao nhiêu. Cái đắt là bốn khách kia, là những lời tôi phải đi xin lỗi, là quãng thời gian làm lại từ đầu.

Tôi kể chuyện này vì tôi biết nhiều chủ cửa hàng, nhiều nhà bán hàng nhỏ đang tuyển người theo cảm giác. Thấy ai nhanh mồm, tự tin, đang cần việc gấp là nhận. Tôi từng y hệt. Và tôi trả giá cho nó nhiều lần — ở cả Natunest lẫn công ty nhân sự 30 người tôi đang điều hành, nơi mỗi ngày việc của tôi là tuyển người và nhìn người khác tuyển người.

Bài này là những gì tôi rút ra. Không lý thuyết suông. Chỉ là cách tôi làm để bớt sai đi.

Tuyển sai một người đắt hơn tuyển chậm một tháng

Nhiều người sợ ghế trống. Thiếu người bán là thấy sốt ruột, muốn lấp cho nhanh.

Tôi hiểu cảm giác đó. Nhưng tôi muốn bạn nhìn lại phép tính.

Một cái ghế trống làm bạn mất tiền, đúng. Nhưng đó là khoản mất bạn đo được: vài đơn lẽ ra bán được trong tháng, bạn nhẩm ra con số. Còn một người sai làm bạn mất khoản bạn không đo nổi. Khách bỏ đi vì bị chăm sóc tệ. Đội ngũ đang khí thế bỗng ngột ngạt vì một người tiêu cực. Uy tín thương hiệu sứt mẻ sau vài tin nhắn vô duyên gửi cho khách.

Tôi hay ví thế này. Một chiếc thuyền thiếu người chèo thì đi chậm. Một người vừa chèo vừa khoan lỗ dưới đáy thì làm cả thuyền chìm. Thà đi chậm còn hơn.

Cho nên nguyên tắc của tôi bây giờ rất đơn giản. Thà tuyển chậm một tháng còn hơn tuyển sai một người. Ghế trống là một dòng chi phí. Người sai là một vết thương. Chi phí thì trả xong là hết. Vết thương phải mất thời gian mới lành.

Cách tuyển nhân viên bán hàng bắt đầu từ việc gọi tên đúng người bạn cần

Hầu hết mọi người bắt đầu tuyển bằng cách… đăng tin. Sai ngay ở bước đầu.

Trước khi viết một chữ nào cho tin tuyển dụng, tôi buộc mình trả lời một câu: người này vào sẽ làm gì suốt cả ngày?

Bán cho ai. Bán sản phẩm nào. Khách tự tìm đến hay mình phải đi mời. Bán ở cửa hàng hay bán qua điện thoại, qua tin nhắn. Chốt đơn nhanh hay chăm khách dài. Mỗi câu trả lời gọi ra một kiểu người khác nhau.

Một bạn cực giỏi đón khách vào cửa hàng chưa chắc sống nổi khi phải gọi điện cho người lạ và bị từ chối hai mươi lần một ngày. Không phải bạn ấy dở. Mà là bạn đặt sai người vào sai chỗ.

Việc của bạn là viết ra ba việc mà người này sẽ làm chiếm tám phần mười thời gian. Rồi viết ra hai, ba tính cách thật sự cần cho ba việc đó. Đừng liệt kê mười lăm yêu cầu. Danh sách càng dài, bạn càng chứng tỏ mình chưa biết mình cần gì.

Gọi tên đúng người bạn cần. Đó là nửa phần thắng của việc tuyển.

Viết tin tuyển dụng vừa hấp dẫn vừa trung thực

Tôi thấy đầy tin tuyển bán hàng viết như quảng cáo trúng số. “Thu nhập không giới hạn.” “Việc nhẹ lương cao.” “Không cần kinh nghiệm.”

Những tin đó kéo về rất nhiều hồ sơ. Và phần lớn là hồ sơ sai.

Vì bạn hứa sai thì bạn hút về sai. Người tin “việc nhẹ lương cao” là người sẽ bỏ chạy ngay ngày đầu phát hiện bán hàng chẳng nhẹ chút nào.

Cách tôi làm ngược lại. Tôi nói thẳng cái khó. Công việc này phải gọi điện. Phải bị từ chối. Phải học thuộc sản phẩm. Phải kiên nhẫn với khách khó tính. Lương có phần cứng và phần theo doanh số, tôi ghi rõ khoảng bao nhiêu, không vẽ vời.

Nghe thì tưởng làm người ta sợ. Thực ra nó lọc người giúp tôi. Ai đọc xong cái khó mà vẫn nộp, đó là người đã chuẩn bị tinh thần cho đúng công việc thật.

Không phải giấu cái khó đi cho tin đẹp. Mà là nói thẳng cái khó để giữ lại đúng người.

Còn phần hấp dẫn thì để dành cho sự thật đẹp. Người mới vào được đào tạo thế nào. Có ai kèm không. Sáu tháng nữa họ giỏi lên ra sao. Cái hấp dẫn thật luôn mạnh hơn lời hứa hão.

Sàng lọc qua tình huống thật, đừng tin vào lời hứa

Trong phỏng vấn, đừng hỏi những câu ai cũng biết đường trả lời.

“Em có chịu khó không?” Có ai nói không đâu. “Em có đam mê bán hàng không?” Ai chả gật.

Lời nói không dự đoán được gì. Hành vi mới dự đoán được hành vi.

Nên tôi đưa tình huống thật. Tôi cầm một hộp yến đặt lên bàn và nói: “Giờ chị là khách, em bán cho chị đi.” Rồi tôi ngồi im, quan sát. Bạn ấy có hỏi tôi cần gì trước không, hay lao vào nói một tràng về sản phẩm? Khi tôi chê đắt, bạn ấy cãi, xị mặt, hay bình tĩnh hỏi lại vì sao tôi thấy đắt?

Có khi tôi giao một việc nhỏ trước khi quyết. Nhắn thử một tin cho khách. Gọi thử ba cuộc cho khách giả định do đồng nghiệp đóng. Chỉ mười lăm phút thôi, nhưng tôi nhìn ra nhiều hơn cả một buổi phỏng vấn hỏi đáp.

Người ta kể về mình thế nào không quan trọng bằng người ta làm trước mặt bạn ra sao.

Ba dấu hiệu của người bán được hàng

Sau nhiều lần đúng và sai, tôi rút gọn còn ba dấu hiệu. Đủ ba, tôi yên tâm nhận.

Một, chịu nghe khách. Nhiều người tưởng bán giỏi là nói giỏi. Ngược lại. Người bán được hàng là người hỏi đúng và nghe kỹ, để hiểu khách cần gì rồi mới nói. Người nói nhiều thường bán ít. Người biết nghe mới bán được nhiều.

Hai, chịu học. Sản phẩm đổi, khách đổi, thị trường đổi. Người chịu học hôm nay dở mai sẽ khá. Người tưởng mình biết hết thì dừng lại ở đúng chỗ họ đang đứng, không nhích thêm được.

Ba, tử tế. Đây là dấu hiệu người ta hay xem nhẹ nhất, và cũng là dấu hiệu tôi tiếc nhất mỗi khi bỏ qua. Bán hàng là mối quan hệ dài, không phải một cú chốt. Người tử tế giữ được khách năm này qua năm khác. Người khôn lỏi lấy được một đơn rồi mất khách mãi mãi — như bạn bán bảo hiểm năm xưa của tôi, nhanh mồm mà không thật lòng.

Trong ba cái đó, cái tôi trọng nhất là tử tế. Vì kỹ năng thì dạy được. Sự tử tế thì gần như không.

Thử việc phải có tiêu chí, không phải “cứ làm rồi tính”

Thử việc là vòng phỏng vấn thật nhất. Tiếc là phần lớn người ta phí nó.

Họ để người mới “cứ làm rồi tính”. Hai tháng trôi qua vẫn không quyết được giữ hay cho nghỉ, vì ngay từ đầu chẳng đặt ra cái mốc nào để đối chiếu.

Tôi làm khác. Trước ngày đầu tiên, tôi đã viết ra tiêu chí. Hết tuần hai cần làm được gì. Hết tuần bốn tới đâu. Hết tuần tám ra sao. Không chỉ nhìn doanh số — vì người mới bán chưa ra số là chuyện thường. Tôi nhìn cả ba dấu hiệu ở trên: có nghe khách không, có chịu học không, có hòa vào đội không.

Mỗi tuần tôi ngồi lại với bạn ấy một lần, ngắn thôi, để soi tiến độ và gỡ vướng. Giai đoạn này, cách tôi kèm người mới quyết định họ trụ được hay không, nên tôi làm rất kỹ khâu đào tạo nhân viên mới thay vì thả nổi. Đến khi bạn ấy qua thử việc, câu chuyện chuyển sang cách quản lý đội nhóm bán hàng sao cho họ đi được đường dài.

Và nếu sai, tôi dừng sớm. Tử tế nhưng dứt khoát. Kéo dài một người không hợp không tốt cho họ, càng không tốt cho những người đang làm tốt bên cạnh.

Bắt đầu từ đâu

Nếu bạn đang chuẩn bị tuyển, tôi mong bạn nhớ một điều trước tất cả. Cách tuyển nhân viên bán hàng đúng người không nằm ở buổi phỏng vấn hào nhoáng, mà nằm ở sự kiên nhẫn không lấp ghế trống bằng một người sai.

Làm một việc nhỏ trước khi đăng tin. Lấy một tờ giấy, viết ra ba việc người này sẽ làm mỗi ngày, và ba tính cách họ bắt buộc phải có. Chỉ vậy thôi đã giúp bạn khác hẳn phần lớn người đang tuyển theo cảm giác.

Rồi nói thật cái khó trong tin tuyển. Thử người bằng tình huống thật. Soi ba dấu hiệu: chịu nghe, chịu học, tử tế. Đặt tiêu chí cho thử việc trước khi người ta bắt đầu.

Tuyển người là việc trồng cây, không phải hái quả. Trồng đúng cây, chăm đúng cách, mùa sau bạn mới có quả để hái. Còn nếu bạn muốn tôi kể sâu hơn về chặng sau khi tuyển được người, hãy đọc tiếp những bài tôi viết về đào tạo và quản lý đội nhóm. Vì tuyển đúng mới chỉ là bắt đầu.

Câu Hỏi Thường Gặp

Chưa có kinh nghiệm quản lý, tôi nên tự tuyển hay thuê dịch vụ tuyển dụng?

Giai đoạn đầu, bạn nên tự tuyển. Không phải để tiết kiệm tiền, mà để tự bạn hiểu người mình cần. Dịch vụ tuyển dụng lọc hồ sơ giúp bạn, nhưng họ không thể quyết thay bạn ai hợp với cách bán của cửa hàng bạn. Tự làm vài lần, sai vài lần, bạn sẽ biết gọi tên đúng người mình cần. Lúc đó thuê ngoài mới hiệu quả, vì bạn biết đưa cho họ đúng đề bài.

Nên trả lương cứng hay lương theo doanh số cho nhân viên bán hàng?

Theo tôi, phải có cả hai. Lương cứng đủ để người ta sống được và yên tâm học việc những tháng đầu, khi họ chưa ra số. Phần theo doanh số để thưởng cho người làm tốt và giữ động lực. Trả toàn cứng thì người giỏi không có lý do cố hơn. Trả toàn theo số thì người mới đói trước khi kịp giỏi. Quan trọng là ghi rõ khoảng thu nhập ngay trong tin tuyển, đừng để người ta vào rồi mới vỡ mộng.

Làm sao biết nên cho nhân viên thử việc nghỉ hay tiếp tục giữ?

Đừng nhìn mỗi doanh số. Người mới chưa ra số là chuyện thường. Hãy nhìn lại ba dấu hiệu: họ có nghe khách không, có chịu học không, có hòa vào đội không. Nếu ba cái đó đều thiếu sau khi bạn đã kèm tử tế, thì dừng sớm còn hơn kéo dài. Kéo một người không hợp không tốt cho họ, càng không tốt cho những người đang làm tốt bên cạnh.

Tôi chỉ có một cửa hàng nhỏ, quy trình này có phức tạp quá không?

Không. Quy trình này gọn hơn bạn nghĩ. Nó chỉ là một tờ giấy ghi ba việc và ba tính cách, một tin tuyển nói thật cái khó, một tình huống thử ngay tại chỗ, và vài cái mốc cho thử việc. Cửa hàng càng nhỏ thì một người sai càng đau, nên bạn càng cần làm kỹ khâu chọn người. Đây không phải việc của công ty lớn. Đây là việc của bất kỳ ai không muốn trả giá như tôi từng trả.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Một buổi tối, điện thoại tôi rung không ngừng.

Một khách quen vừa đăng bài trong nhóm mua chung, kèm tấm ảnh hũ yến chưng của chúng tôi. Chị viết: “Mua hàng thương hiệu mà loãng như nước đường, thất vọng.” Bên dưới, bình luận kéo tới. Người hỏi mua ở đâu. Người kể chuyện của họ. Người chưa mua lần nào cũng nhảy vào phán một câu.

Lúc đó tôi mới thấm: với một shop nhỏ, khủng hoảng truyền thông (rắc rối về hình ảnh lan nhanh trên mạng) không cần đến báo chí. Nó chỉ cần một bài đăng và một buổi tối. Và cách xử lý khủng hoảng truyền thông trong vài giờ đầu tiên sẽ quyết định bạn mất một khách, hay mất cả một cộng đồng.

Tôi xây Natunest từ con số 0 lên 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên ngay trong đại dịch. Suốt hành trình đó, tôi không nhớ nổi mình đã đi qua bao nhiêu lần “điện thoại rung không ngừng”. Nhưng tôi rút ra được một điều: khủng hoảng không phải kẻ thù. Cách bạn phản ứng với nó mới là thứ định nghĩa bạn.

Khủng hoảng của shop nhỏ trông như thế nào

Đừng tưởng khủng hoảng truyền thông là chuyện của tập đoàn lớn với họp báo và luật sư.

Với người bán hàng nhỏ và vừa như chúng ta, nó đến bằng những gương mặt rất đời thường.

Một khách bóc phốt trên trang cá nhân, bạn bè họ chia sẻ.
Một đánh giá (review) một sao trên gian hàng, nằm chình ình ngay đầu trang.
Một hiểu lầm lan trong nhóm kín vài nghìn người, người này kể lại tam sao thất bản cho người kia.
Một tin nhắn riêng bị chụp màn hình (screenshot) rồi tung ra ngoài.

Điểm chung của tất cả: nó công khai, nó lan nhanh, và nó xảy ra khi bạn chưa kịp chuẩn bị.

Điều nguy hiểm nhất không phải bản thân lời phàn nàn. Mà là khoảng lặng của bạn. Người ta không sợ shop có lỗi. Người ta sợ shop có lỗi rồi lặn mất tăm. Sự im lặng, trong mắt đám đông đang theo dõi, chính là lời thú tội.

Sai lầm khiến đám cháy nhỏ thành đám cháy lớn

Trước khi nói cách làm đúng, tôi muốn bạn tránh hai việc đã chôn vùi không ít shop tử tế.

Thứ nhất: cãi tay đôi.

Khi bị chỉ trích, phản xạ đầu tiên của con người là tự vệ. Bạn muốn chứng minh mình đúng. Bạn viết một bình luận dài, dẫn chứng, lý lẽ, giọng hơi gằn. Bạn thắng lý. Nhưng bạn thua tình. Vì hàng trăm người đang đọc không quan tâm ai đúng ai sai. Họ chỉ thấy một người bán hàng đang gân cổ lên với khách. Và họ nhớ điều đó.

Thứ hai: xóa bình luận.

Đây là cái bẫy ngọt ngào nhất. Xóa đi thì sạch mắt, đỡ đau đầu. Nhưng người đã phàn nàn sẽ biết ngay. Và họ sẽ quay lại, lần này giận hơn, kèm dòng chữ: “Shop xóa bình luận của tôi.” Từ một người bức xúc, bạn vừa tạo ra một người có bằng chứng cho thấy bạn bưng bít.

Không phải bạn dập được lửa. Mà là bạn vừa tưới thêm xăng.

Tôi luôn nói với đội của mình: bình luận tiêu cực còn nằm đó nghĩa là vấn đề vẫn kiểm soát được. Bình luận bị xóa mới là thứ đi vòng ra sau lưng bạn.

Cách xử lý khủng hoảng truyền thông trong 60 phút đầu

Giờ vàng của một cuộc khủng hoảng là một tiếng đồng hồ đầu tiên.

Không phải vì một tiếng là đủ để giải quyết mọi thứ. Mà vì trong một tiếng đó, đám đông đang quyết định sẽ đứng về phía ai. Cách xử lý khủng hoảng truyền thông đúng đắn bắt đầu bằng tốc độ, chứ chưa cần bằng giải pháp hoàn hảo.

Việc đầu tiên tôi làm không phải là trả lời. Mà là hít một hơi và đọc kỹ.

Người ta đang giận vì cái gì? Vì sản phẩm, vì thái độ, hay vì họ thấy mình bị coi thường? Ba nguyên nhân đó cần ba cách nói khác nhau. Trả lời sai nguyên nhân thì càng chữa càng loạn.

Sau khi hiểu, tôi phản hồi công khai. Ngắn, bình tĩnh, có mặt.

“Chào chị, em là Diệp bên Natunest. Em đã đọc phản ánh của chị và thật sự cảm ơn chị đã nói ra. Em xin phép nhắn riêng để nắm rõ đơn hàng và xử lý cho chị ngay ạ.”

Chỉ vậy thôi. Ba câu.

Câu một: tôi là người thật, có tên, có mặt.
Câu hai: tôi nghe chị, tôi không né.
Câu ba: tôi hành động ngay.

Đám đông đọc được ba câu đó sẽ nghĩ khác hẳn. Họ vừa thấy một shop không trốn, không cãi, không xóa. Đôi khi, phần đông người theo dõi bênh vực bạn trước cả khi bạn kịp giải thích, chỉ vì thái độ của bạn tử tế.

Nhận đúng phần sai, không nhận điều mình không làm

Có một ranh giới rất mảnh ở đây, và tôi muốn bạn nắm chắc.

Nhận lỗi không có nghĩa là quỳ xuống nhận hết mọi thứ.

Nếu hàng của bạn thật sự có vấn đề, hãy nhận thẳng. “Lô này bên em kiểm chưa kỹ, đây là thiếu sót của em.” Một lời nhận lỗi rõ ràng có sức mạnh giải giáp mà không lý lẽ nào bằng được. Người đang giận không đánh nổi một người đã cúi đầu thành thật.

Nhưng nếu bạn biết chắc mình không sai, đừng nhận bừa cho yên chuyện.

Có lần một khách nói hàng chúng tôi là giả. Tôi không xin lỗi. Tôi bình tĩnh đưa ra thông tin nguồn gốc, cách phân biệt, và mời chị kiểm tra lại cùng nhân viên. Nhận lỗi mình không gây ra không phải là khiêm tốn. Đó là gieo vào đầu người xem rằng lời cáo buộc kia là đúng.

Công thức của tôi gói trong một câu: nhận đúng phần mình sai, làm rõ phần mình đúng, và luôn giữ giọng của người muốn giải quyết chứ không phải người muốn thắng.

Nếu bạn muốn đi sâu hơn về gốc rễ của chuyện này, tôi đã viết riêng một bài về cách xây niềm tin với khách hàng — vì khủng hoảng, nói cho cùng, chỉ là một bài kiểm tra niềm tin bị dồn vào một buổi tối.

Giải quyết riêng, nhưng minh bạch công khai

Đây là nguyên tắc tôi tâm đắc nhất, và cũng dễ làm sai nhất.

Chi tiết của việc giải quyết thì đưa vào phòng riêng. Kết quả của nó thì để ngoài ánh sáng.

Nghĩa là sao?

Mọi thương lượng cụ thể — hoàn tiền bao nhiêu, đổi hàng thế nào, gửi quà xin lỗi ra sao — tôi làm trong tin nhắn riêng. Không mặc cả giữa chốn đông người, vì điều đó làm khách mất thể diện và khiến người khác học đòi làm loạn để được ưu đãi.

Nhưng khi mọi chuyện xong xuôi, tôi quay lại đúng bài đăng công khai ban đầu và để lại một dòng: “Em đã trao đổi và xử lý xong với chị rồi ạ, cảm ơn chị đã cho em cơ hội sửa sai.”

Nếu khách đồng ý, một lời của chính họ — “shop giải quyết rất ổn, mình đã hài lòng” — còn giá trị hơn mười bài quảng cáo bạn tự viết.

Xử lý trong bóng tối mà không ai thấy kết quả thì đám đông vẫn nhớ mỗi phần xấu. Xử lý xong mà công khai cái kết đẹp, bạn vừa biến một sự cố thành bằng chứng sống rằng shop này đáng tin.

Biến người phàn nàn thành khách trung thành

Tôi sẽ kể bạn nghe điều ngược đời nhất mà tôi học được sau nhiều năm.

Những khách trung thành nhất của tôi hôm nay, không ít người từng là người phàn nàn dữ dội nhất ngày xưa.

Nghe vô lý, nhưng có lý.

Một khách hài lòng bình thường sẽ mua rồi quên. Còn một khách từng bực bội, từng nghĩ mình bị đối xử tệ, rồi bất ngờ được bạn xử lý tử tế đến mức vượt kỳ vọng — người đó không quên được. Họ nhớ cái cảm giác được tôn trọng đúng lúc họ chờ bị phớt lờ. Và họ kể lại cho người khác nghe, bằng cảm xúc thật, thứ mà tiền không mua nổi.

Một lần, chị khách chê yến loãng ngày nào sau này thành người giới thiệu khách mới cho tôi nhiều nhất khu chị ở. Vì tôi không xem chị là kẻ gây rối. Tôi xem lời phàn nàn của chị là một món quà chỉ ra chỗ tôi cần sửa.

Xử lý khủng hoảng, xét cho cùng, chỉ là chăm sóc khách hàng ở cường độ cao. Cùng một tấm lòng đó, nếu bạn duy trì mỗi ngày lúc bình thường thì sẽ chẳng mấy khi phải dùng đến lúc khẩn cấp. Tôi có nói kỹ hơn trong bài cách chăm sóc khách hàng hiệu quả.

Cách bạn xử lý lúc có chuyện mới là thương hiệu thật

Ai cũng dễ thương khi mọi thứ suôn sẻ.

Đóng gói đẹp, tư vấn ngọt, giao hàng đúng hẹn — đó là thương hiệu lúc trời quang. Nhưng khách hàng không đo bạn bằng lúc trời quang. Họ đo bạn bằng lúc trời mưa.

Cái ngày có người bóc phốt, có review một sao, có hiểu lầm lan trong nhóm — cái ngày đó mới là ngày thương hiệu thật của bạn lộ ra. Không phải trong lời bạn tự khen mình. Mà trong cách bạn cư xử khi bị chỉ trích và tưởng như chẳng ai còn thiện cảm.

Tôi tin thương hiệu không được xây bằng những lúc mọi chuyện đúng ý. Nó được xây bằng những lúc mọi chuyện đi chệch, và bạn vẫn giữ được sự tử tế.

Lời khuyên để bạn bắt đầu ngay

Bạn không thể ngăn khủng hoảng xảy ra. Nhưng bạn có thể chuẩn bị để không hoảng khi nó tới.

Ngay hôm nay, hãy làm ba việc nhỏ.

Viết sẵn cho mình một mẫu câu phản hồi bình tĩnh, để khi có chuyện bạn không phải gõ trong lúc tim đập chân run.
Thống nhất với đội một luật cứng: không bao giờ cãi tay đôi, không bao giờ xóa bình luận.
Và tự nhắc mình mỗi lần có phàn nàn: đây không phải kẻ tấn công, đây là người đang cho mình cơ hội sửa trước khi họ bỏ đi trong im lặng.

Nói cho cùng, cách xử lý khủng hoảng truyền thông tốt nhất không nằm ở kỹ thuật dập lửa. Nó nằm ở tư cách bạn giữ được khi lửa đang cháy.

Nếu bài viết này giúp bạn thấy nhẹ đầu hơn một chút trước những buổi tối điện thoại rung không ngừng, hãy lưu lại và đọc chậm phần bạn cần nhất. Còn khi bạn đã sẵn sàng đi xa hơn chuyện dập lửa, để bắt tay xây một nền móng khiến khách tin bạn ngay cả lúc có biến, mời bạn đọc tiếp những bài tôi viết về niềm tin và chăm sóc khách hàng ở trên.

Chuyện sẽ còn xảy ra. Điều bạn kiểm soát được là con người bạn chọn trở thành khi nó xảy ra.

Câu Hỏi Thường Gặp

Shop nhỏ chưa có đội ngũ, một mình tôi nên xử lý khủng hoảng thế nào cho nhanh?
Bạn chỉ cần nhớ ba nhịp: đọc kỹ để hiểu người ta giận vì cái gì, phản hồi công khai một câu ngắn có tên có mặt, rồi kéo phần giải quyết chi tiết vào tin nhắn riêng. Một mình vẫn làm được, miễn bạn không im lặng và không cãi tay đôi. Điều đám đông cần thấy là bạn có mặt, chứ chưa cần bạn có ngay giải pháp hoàn hảo.

Có nên xóa bình luận tiêu cực hay đánh giá một sao không?
Không. Xóa đi là cái bẫy ngọt ngào nhất. Người phàn nàn sẽ biết ngay và quay lại giận hơn, kèm bằng chứng bạn bưng bít. Bình luận tiêu cực còn nằm đó nghĩa là vấn đề vẫn trong tầm kiểm soát; bình luận bị xóa mới là thứ đi vòng ra sau lưng bạn. Hãy trả lời tử tế ngay dưới đó, để cả cách bạn xử lý cũng công khai.

Khách nói sai, đổ oan cho shop thì tôi có phải xin lỗi cho yên chuyện không?
Không nhận bừa. Nhận lỗi mình không gây ra chính là gieo vào đầu người xem rằng lời cáo buộc kia là đúng. Hãy bình tĩnh đưa thông tin nguồn gốc, cách phân biệt, mời khách kiểm tra lại cùng bạn. Công thức là: nhận đúng phần mình sai, làm rõ phần mình đúng, giữ giọng của người muốn giải quyết chứ không phải người muốn thắng.

Sau khi xử lý xong trong tin nhắn riêng, có cần quay lại nói gì công khai không?
Rất nên. Chi tiết thương lượng để trong phòng riêng, nhưng kết quả thì để ngoài ánh sáng. Quay lại đúng bài đăng ban đầu, để lại một dòng ngắn cho biết đã xử lý xong. Nếu khách đồng ý nói thêm một câu hài lòng, lời đó của chính họ còn giá trị hơn mười bài quảng cáo bạn tự viết, và biến sự cố thành bằng chứng sống rằng shop đáng tin.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Một khách nhắn vào trang Facebook của tôi hỏi giá hộp yến. Ba ngày sau, chị ấy bước vào showroom. Nhân viên đứng quầy không nhận ra, hỏi lại từ đầu như người lạ. Tối đó, chị đặt qua Zalo, một bạn khác lên đơn và báo một mức giá lệch mười lăm nghìn so với lúc nhắn tin.

Cùng một người. Ba lần chạm. Ba nhân viên. Ba trải nghiệm rời rạc.

Chị ấy nhắn lại đúng một câu: “Sao mỗi nơi mỗi giá vậy em?”

Đó là ngày tôi hiểu ra: bán hàng đa kênh không phải cứ mở thật nhiều kênh là xong. Mở nhiều mà không gom về một mối thì bạn không có nhiều kênh. Bạn có nhiều cái hố, và khách rơi qua khe giữa chúng.

Bài này tôi viết cho bạn — người đang bán ở Facebook, Zalo, sàn thương mại điện tử, cửa hàng cùng lúc và bắt đầu thấy rối. Tôi sẽ nói thẳng đa kênh là gì, vì sao nó dễ loạn, và cách làm để nhiều kênh mà vẫn gọn.

Bán hàng đa kênh là gì?

Bán hàng đa kênh là bán một sản phẩm trên nhiều điểm chạm cùng lúc: Facebook, Zalo, TikTok, sàn thương mại điện tử (chợ online như Shopee, Tiki), website, và cửa hàng vật lý.

Nhưng ở đây có hai khái niệm hay bị nhầm.

Đa kênh (multichannel — nhiều kênh) chỉ đơn giản là bạn có mặt ở nhiều nơi. Mỗi kênh chạy riêng, kho riêng, người quản riêng, đôi khi giá cũng riêng.

Hợp kênh (omnichannel — nhiều kênh nhưng một trải nghiệm) là khi khách đi qua bao nhiêu kênh vẫn thấy như đang nói chuyện với cùng một người, một thương hiệu, một mức giá.

Tôi lấy một ví dụ đời thường. Bạn vào một quán cà phê quen. Sáng bạn gọi qua app, trưa bạn ghé quầy, tối bạn nhắn tin đặt ship. Cả ba lần, nhân viên đều nhớ bạn uống ít đường, đều tính đúng mức giá thành viên. Đó là hợp kênh. Còn nếu mỗi lần bạn phải khai lại từ đầu, mỗi lần một giá — đó chỉ là ba cái quầy đứng cạnh nhau.

Bán hàng đa kênh làm đúng là làm theo hướng hợp kênh. Nhiều cửa, một ngôi nhà.

Vì sao bạn buộc phải bán đa kênh

Vì khách không còn ở một chỗ nữa.

Có người cả ngày lướt Facebook. Có người chỉ mở Zalo. Có người trẻ sống trên TikTok. Có người lớn tuổi thích gọi điện, thích vào tận nơi sờ sản phẩm rồi mới yên tâm rút ví. Có người quen bấm mua trên sàn vì thấy có đánh giá sao.

Bạn không chọn kênh. Khách chọn.

Nếu bạn chỉ bán ở một nơi, bạn tự đóng cửa với tất cả những người quen ở nơi khác. Với ngành yến sào của tôi, một sản phẩm giá trị cao, khách càng đắn đo, càng cần chạm nhiều lần trước khi mua. Có người thấy tôi trên Facebook, theo dõi mấy tháng, rồi mới nhắn Zalo, rồi mới tới showroom chốt. Ba kênh cho một đơn hàng. Thiếu một mắt xích là mất khách.

Hệ thống 500 người bán hàng độc lập mà tôi xây từ con số 0 lên trong đại dịch cũng vận hành trên logic đó. Mỗi người là một điểm chạm ở một vùng, một nhóm bạn bè, một tệp khách riêng. Cộng lại thành một mạng lưới phủ khắp. Đa kênh không phải lựa chọn xa xỉ. Nó là cách duy nhất để với tới đủ người.

Nếu bạn mới bắt đầu và chưa biết đặt chân lên kênh nào trước, tôi có viết riêng về cách bán hàng online hiệu quả cho người mới — đọc để chọn điểm xuất phát cho gọn.

Vì sao đa kênh dễ biến thành “đa loạn”

Mở thêm kênh thì dễ. Giữ cho chúng khớp nhau mới khó.

Đây là ba chỗ rò rỉ tôi gặp nhiều nhất, và tôi tin bạn cũng đang gặp ít nhất một.

Lệch tồn kho. Kho còn ba hộp. Facebook chốt một đơn, sàn chốt một đơn, cửa hàng bán tại chỗ một đơn — trong cùng buổi chiều, không ai báo ai. Đến tối, bạn đã bán bốn hộp trên giấy trong khi kho chỉ có ba. Một khách phải nghe câu “hết hàng rồi chị ơi” sau khi đã chuyển tiền. Niềm tin vỡ ngay tại đó.

Lệch giá. Đây là lỗi làm khách tổn thương nhất, vì nó khiến họ nghĩ bạn không thật thà. Facebook để một giá, Zalo báo một giá, nhân viên cửa hàng tự tin đọc một giá khác. Khách so ra là mất. Họ không giận vì đắt. Họ giận vì thấy mình bị đối xử tùy hứng.

Chăm sóc rời rạc. Khách đã kể hết nhu cầu ở Facebook, sang Zalo phải kể lại từ đầu. Người này hứa tặng quà, người kia không biết. Mỗi kênh là một trí nhớ riêng, không ai giữ trọn câu chuyện của khách. Cảm giác của khách là: chỗ này đông người bán quá, chẳng ai thật sự quan tâm mình.

Ba lỗi này có một gốc chung. Bạn có nhiều kênh nhưng không có một điểm gom. Dữ liệu nằm rải rác. Không ai cầm bức tranh toàn cảnh.

Nguyên tắc của tôi: đa kênh nhưng phễu phải là một

Đây là câu tôi nhắc đội mình nhiều nhất.

Kênh thì nhiều. Phễu chỉ một.

Phễu (funnel — hành trình khách đi từ lạ tới mua) là con đường một người lạ đi qua để dần thành khách hàng: biết bạn, tin bạn, rồi mua của bạn. Dù họ vào từ Facebook, Zalo hay bước thẳng vào showroom, cuối cùng tất cả phải chảy vào cùng một dòng chảy đó.

Không phải mỗi kênh một phễu riêng. Mà là mọi kênh cùng đổ vào một phễu.

Hãy hình dung cái phễu úp ngược ngoài đời. Miệng phễu rộng, hứng nước từ nhiều vòi cùng lúc. Nhưng xuống đáy, tất cả gộp thành một dòng. Kênh chính là các vòi nước. Việc của bạn không phải là đếm xem có bao nhiêu vòi. Việc của bạn là bảo đảm mọi giọt nước cuối cùng đều đi qua cùng một cái đáy — cùng một cách chăm sóc, cùng một thông điệp, cùng một người chịu trách nhiệm.

Tôi có viết kỹ về cấu trúc này trong bài phễu marketing ba tầng TOFU – MOFU – BOFU. Nếu bạn nắm được phễu, bạn sẽ thôi nhìn đa kênh như một mớ việc rời và bắt đầu nhìn nó như một hệ thống.

Khi phễu là một, thêm kênh mới không làm bạn loạn thêm. Nó chỉ là mở thêm một cái vòi vào cùng cái phễu bạn đã có.

Cách làm gọn: ba bước để đa kênh không thành đa loạn

Tôi rút gọn thành ba bước. Làm được ba bước này, bạn đã hơn phần lớn người bán đang ôm đồm ngoài kia.

Bước một: chọn 2–3 kênh chính, đừng ôm hết.

Sai lầm của người mới là muốn có mặt ở mọi nơi cùng lúc. Facebook, TikTok, Instagram, Shopee, Lazada, Zalo, website — bật hết trong một tháng. Kết quả là kênh nào cũng làm hời hợt, không kênh nào ra tiền.

Hãy chọn 2–3 kênh nơi khách của bạn thật sự ở đó. Với tôi giai đoạn đầu là Facebook để tạo nhu cầu, Zalo để chăm sóc và chốt, cửa hàng để khách chạm tận tay. Ba kênh, làm cho tới. Kênh khác để sau, khi cái nền đã vững.

Bước hai: gom đơn và khách về một mối.

Đây là bước quan trọng nhất và cũng là bước hay bị bỏ. Dù khách đến từ đâu, mọi thông tin phải chảy về một chỗ duy nhất: một file khách hàng, một bảng theo dõi đơn, một người hoặc một công cụ nắm toàn bộ. Ban đầu chỉ cần một Google Sheet chung cũng được. Quan trọng là ai lên đơn ở kênh nào cũng ghi về đó. Kho trừ một lần. Không còn cảnh bán bốn hộp khi kho có ba.

Bước ba: một thông điệp, một giọng, một mức giá.

Viết ra bảng giá chuẩn. Viết ra cách xưng hô, cách trả lời câu hỏi thường gặp, chương trình đang chạy. Ai bán ở kênh nào cũng dùng đúng bộ đó. Khách đi ba kênh vẫn nghe một câu chuyện. Đó là lúc nhiều kênh biến thành một thương hiệu, thay vì nhiều cái quầy cãi nhau.

Ba bước này không cần phần mềm đắt tiền. Tôi bắt đầu bằng những công cụ đơn giản nhất. Cái cần là kỷ luật, không phải công nghệ.

Sai lầm khiến bạn loạn thêm dù đã cố gọn

Có ba thói quen kéo bạn ngược lại, ngay cả khi bạn đã làm đúng ba bước trên.

Chạy theo mọi kênh mới vì sợ bỏ lỡ. Nền tảng nào hot bạn cũng nhảy vào. Sức lực chia mỏng, chẳng chỗ nào sâu. Thà làm chủ ba kênh còn hơn có mặt ở mười kênh mà không ai nhớ tên bạn.

Để mỗi nhân viên tự quyết theo cảm tính. Người này tự tặng thêm, người kia tự bớt giá để chốt cho nhanh. Vài hôm sau khách so ra, và bạn là người mất uy tín, không phải nhân viên. Quy về một chuẩn chung, viết ra rõ ràng.

Đo lường tách rời từng kênh. Bạn khen Facebook giỏi vì nhiều tin nhắn, chê cửa hàng kém vì ít đơn — trong khi chính Facebook mới là nơi khách biết đến trước khi ra cửa hàng mua. Vì phễu là một, hãy nhìn cả hành trình, đừng chấm điểm từng vòi nước riêng lẻ.

Lời khuyên cuối cùng của tôi

Bán hàng đa kênh không phải cuộc đua xem ai có mặt ở nhiều nơi hơn. Nó là bài toán giữ cho khách — dù bước vào từ cửa nào — luôn thấy cùng một ngôi nhà tử tế, nhất quán, đáng tin.

Nếu hôm nay bạn thấy mình đang loạn, đừng vội mở thêm kênh. Hãy làm ngược lại. Ngồi xuống, viết ra ba thứ: bạn đang bán ở những kênh nào, ai đang giữ dữ liệu khách, và giá của bạn có khớp nhau ở mọi kênh không. Chỉ riêng việc trả lời trung thực ba câu đó, bạn đã thấy chỗ rò rỉ nằm ở đâu.

Rồi chọn lấy 2–3 kênh, gom mọi đơn và mọi khách về một mối, thống nhất một thông điệp. Đa kênh mà phễu là một. Đó là toàn bộ bí quyết, gói trong một câu.

Câu Hỏi Thường Gặp

Bán hàng đa kênh khác gì bán hàng đa loạn?
Đa kênh là bạn có mặt ở nhiều nơi nhưng mọi kênh cùng đổ về một phễu, một giá, một cách chăm sóc. Đa loạn là mỗi kênh chạy riêng, kho riêng, giá riêng, khách đi qua thấy như ba cửa hàng khác nhau. Cùng số kênh, khác nhau ở chỗ có gom về một mối hay không.

Người mới nên bắt đầu bán hàng đa kênh với mấy kênh?
Hai đến ba kênh, nơi khách của bạn thật sự ở đó. Đừng bật hết mọi nền tảng cùng lúc. Làm cho tới ba kênh còn hơn có mặt hời hợt ở mười kênh mà không kênh nào ra tiền.

Không có phần mềm đắt tiền thì gom đơn đa kênh kiểu gì?
Bắt đầu bằng một Google Sheet chung cũng được. Quan trọng là ai lên đơn ở kênh nào cũng ghi về đúng một chỗ, kho trừ một lần. Cái cần là kỷ luật, không phải công nghệ.

Vì sao lệch giá giữa các kênh lại nguy hiểm nhất?
Vì nó khiến khách nghĩ bạn không thật thà. Khách không giận vì đắt, họ giận vì thấy mình bị đối xử tùy hứng. Một mức giá thống nhất ở mọi kênh là điều kiện tối thiểu để giữ niềm tin.

Nếu bài này giúp bạn nhìn ra được một chỗ đang rò, hãy bắt đầu vá đúng chỗ đó tuần này. Bạn không cần làm hết mọi thứ. Bạn chỉ cần bắt đầu gom về một mối. Tôi sẽ còn viết tiếp về cách dựng cái phễu chung đó cho gọn — bạn theo dõi để cùng làm từng bước với tôi.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.

Đỗ Ngọc Diệp — CEO (tổng giám đốc) Natunest, xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng/tháng.

Tôi từng ngồi cà phê với một cô gái vừa nghỉ việc để mở shop mỹ phẩm. Cô ấy hào hứng khoe mặt bằng, khoe kệ hàng, khoe cả cái bảng hiệu mới toanh. Nhưng khi tôi hỏi “Em định để ai bán khi em ốm?”, cô ấy sững lại. Ba tháng sau, shop đóng cửa. Không phải vì hàng xấu. Mà vì cô ấy mở một cái shop, nhưng trong đầu vẫn là một nhân viên đi làm công.

Đó là lúc tôi hiểu rõ một điều: tư duy làm chủ không nằm ở tấm giấy phép kinh doanh. Nó nằm ở cách bạn nghĩ mỗi sáng thức dậy. Bạn có thể là ông chủ trên danh nghĩa mà vẫn làm thuê trong tâm trí. Và ngược lại, có người còn đang đi làm công nhưng đã mang sẵn cái đầu của một người chủ.

Tôi viết bài này vì tôi đã đi qua cả hai phía. Năm năm làm thuê ở Viettel. Rồi xây từ con số 0 lên một hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, ngay giữa đại dịch. Khác biệt lớn nhất giữa hai giai đoạn đó không phải là tiền. Là cách nghĩ.

Làm chủ không phải là mở shop, mà là một cách nghĩ

Rất nhiều người tin rằng cứ nghỉ việc, thuê mặt bằng, nhập hàng về là thành ông chủ. Sai.

Mở shop chỉ là đổi chỗ ngồi. Nếu bên trong bạn vẫn nghĩ như người làm thuê, bạn chỉ vừa tự tạo cho mình một công việc mới — một công việc còn khắc nghiệt hơn, vì giờ không ai trả lương cho bạn nữa, và bạn phải trả lương cho người khác.

Tư duy làm chủ là gì?

Là bạn nhìn một vấn đề và tự hỏi “Làm sao để việc này chạy được kể cả khi tôi không có mặt?”.

Là bạn không hỏi “Hôm nay tôi phải làm gì?”, mà hỏi “Hôm nay tôi phải xây gì?”.

Là bạn thôi bán sức mình theo giờ, và bắt đầu tạo ra những thứ tự sinh ra tiền khi bạn ngủ.

Người làm thuê giỏi có thể kiếm được nhiều tiền. Nhưng người làm chủ giỏi kiếm được tự do. Đó là hai đích đến hoàn toàn khác nhau, và nó bắt đầu từ hai cách nghĩ khác nhau.

Người làm thuê bán thời gian, người làm chủ xây tài sản

Đây là điểm chia đôi rõ nhất.

Người làm thuê có một thứ duy nhất để bán: thời gian. Một ngày 24 giờ. Bạn đổi giờ lấy lương. Làm nhiều thì được thêm, nghỉ thì mất. Cái trần thu nhập của bạn chính là số giờ bạn còn thức. Đó là một cái trần rất thấp, và không ai vượt qua nó bằng cách làm chăm hơn được.

Người làm chủ nghĩ ngược lại. Họ không bán giờ. Họ xây tài sản — những thứ tiếp tục tạo ra giá trị sau khi họ đã bỏ công một lần.

Một đội ngũ được đào tạo bài bản là tài sản.

Một quy trình bán hàng ai vào cũng làm được là tài sản.

Một thương hiệu mà khách nhớ tên là tài sản.

Một danh sách khách hàng tin tưởng bạn là tài sản.

Khi tôi mới khởi nghiệp, tôi cũng ôm việc. Tự tư vấn, tự chốt đơn, tự đóng gói. Tôi làm 16 tiếng một ngày và doanh thu vẫn giậm chân. Bước ngoặt đến khi tôi ngừng hỏi “Tôi bán được bao nhiêu?” và bắt đầu hỏi “Tôi giúp được bao nhiêu người khác bán?”. Đó là lúc con số 1 người thành 10, rồi thành 500. Tôi không nhân đôi thời gian của mình — điều đó bất khả. Tôi nhân bản cách làm của mình vào người khác.

Nếu bạn muốn hiểu sâu hơn phần này, tôi có chia sẻ chi tiết trong bài viết về cách xây dựng hệ thống bán hàng. Vì suy cho cùng, làm chủ là làm sao cho công việc chạy mà không cần bạn cắm mặt vào từng khâu.

Người làm thuê chờ giao việc, người làm chủ tự tìm vấn đề

Trong công ty nhân sự 30 người mà tôi điều hành song song, tôi phân biệt được nhân viên rất nhanh chỉ qua một dấu hiệu.

Người có tư duy làm thuê chờ được giao việc. Giao gì làm nấy. Hết việc thì ngồi chờ, hoặc lướt điện thoại. Họ làm đúng, làm đủ, nhưng không bao giờ nhìn xa hơn cái ô vuông trách nhiệm của mình. Với họ, vấn đề của công ty là chuyện của sếp.

Người có tư duy làm chủ thì khác. Họ đi tìm vấn đề khi chưa ai giao. Họ thấy khách hay phàn nàn về khâu giao hàng, họ tự ghi lại, tự đề xuất cách sửa. Họ thấy một quy trình rườm rà, họ không càu nhàu, họ tìm cách rút gọn. Họ coi vấn đề của công ty như vấn đề của chính mình.

Và đây là điều tôi muốn bạn nhớ: cái nhìn “tự tìm vấn đề” đó không cần chờ đến khi bạn làm chủ mới có. Bạn có thể luyện nó ngay hôm nay, ở vị trí hiện tại. Người sếp nào cũng thèm khát một nhân viên như vậy, và người đó luôn là người được cất nhắc đầu tiên, được tin tưởng giao việc lớn đầu tiên. Rồi khi họ ra riêng, họ đã có sẵn phản xạ của một người chủ.

Chờ giao việc là an toàn. Nhưng an toàn không đưa bạn đi xa. Chủ động tìm vấn đề mới là thứ tạo ra bước nhảy.

Người làm thuê sợ sai, người làm chủ coi sai là học phí

Tôi từng rất sợ sai. Năm năm làm công đã dạy tôi điều đó một cách tự nhiên: sai là bị phạt, sai là bị trừ lương, sai là bị nhắc nhở trước cả phòng. Nên tôi học cách làm cho an toàn, làm cho đúng chuẩn, đừng nổi bật, đừng dại dột thử cái gì mới.

Nhưng khi ra làm chủ, tôi phát hiện ra một sự thật phũ phàng.

Không dám sai thì không bao giờ lớn.

Người làm chủ không phải là người không sai. Họ là người sai nhanh, sai rẻ, và học được từ cái sai đó. Với họ, một quyết định hỏng không phải là thất bại — đó là học phí. Và học phí thì bạn trả để đổi lấy bài học, chứ không phải để tự trách mình.

Tôi từng nhập một lô hàng lớn không bán được như kỳ vọng. Số tiền đó, nếu là hồi đi làm thuê, đủ khiến tôi mất ngủ cả tháng. Nhưng lúc đó tôi tự nhủ: đây là học phí cho bài học “đọc nhu cầu khách hàng trước khi ôm hàng”. Và bài học đó, về sau, giúp tôi tránh được những cú vấp lớn hơn gấp mười lần.

Người làm thuê tính đúng — sai theo từng việc.

Người làm chủ tính được — mất theo cả hành trình.

Khi bạn coi mỗi lần vấp là một dòng chi phí đầu tư cho tương lai, bạn sẽ dám bước những bước mà người sợ sai không bao giờ dám. Đó cũng chính là gốc rễ của một tư duy bán hàng đỉnh cao: bạn dám thử cách chào hàng mới, dám mở lời với khách khó, vì bạn không còn xem lời từ chối là một sự sỉ nhục, mà là một dữ liệu.

Năm năm làm thuê đã dạy tôi những gì

Tôi không hề tiếc năm năm ở Viettel. Ngược lại, tôi biết ơn nó.

Tôi vào làm giao dịch viên, rồi lên cửa hàng trưởng. Trong quãng thời gian đó, tôi được trả lương để học những thứ mà nếu tự mở công ty, tôi sẽ phải trả giá rất đắt mới học được.

Tôi học cách một hệ thống lớn vận hành: quy trình, kỷ luật, báo cáo, chỉ tiêu.

Tôi học cách đứng trước khách hàng khó tính mà vẫn giữ được bình tĩnh và nụ cười.

Tôi học cách quản một cửa hàng, chia việc cho từng người, chịu trách nhiệm về những con số cuối tháng.

Tôi học cách làm việc trong áp lực mà không gục ngã.

Điều tôi muốn nói với bạn — nhất là nếu bạn đang đi làm công và ấp ủ một ngày ra riêng — là thế này: đừng coi giai đoạn làm thuê là thời gian bị lãng phí. Hãy coi nó là một trường học có trả lương. Mỗi ngày bạn ở đó, hãy tự hỏi “Nếu đây là công ty của mình, tôi sẽ làm khác chỗ nào?”. Bạn học cách nghĩ như một người chủ ngay khi túi tiền vẫn được người khác lo. Đó là đặc quyền, không phải là sự tù túng.

Sau này, khi biến cố COVID ập đến và mảng du lịch – khách sạn tôi đang theo đóng cửa hàng loạt, chính những gì học được ở Viettel đã giúp tôi đứng dậy và dựng lại từ đầu. Tôi đã có sẵn cái khung tư duy để xây một hệ thống, chỉ là lần này xây cho chính mình.

Chuyển từ tư duy làm thuê sang tư duy làm chủ, bắt đầu từ đâu

Bạn không cần nghỉ việc ngày mai để bắt đầu. Sự chuyển đổi này diễn ra trong đầu trước, rất lâu trước khi nó thể hiện ra ngoài đời.

Đây là ba việc bạn có thể làm ngay từ hôm nay.

Thứ nhất, đổi câu hỏi mỗi sáng. Thay vì “Hôm nay tôi phải làm cho xong việc gì?”, hãy hỏi “Hôm nay tôi tạo ra được giá trị gì còn lại sau khi tôi rời đi?”. Câu hỏi định hình hành động.

Thứ hai, tập nhìn ra ngoài cái ô của mình. Ở vị trí hiện tại, hãy tìm một vấn đề chưa ai giao cho bạn, và tự đề xuất cách giải quyết. Làm việc này đủ nhiều, phản xạ làm chủ sẽ ăn vào máu.

Thứ ba, đổi cách bạn đối xử với sai lầm. Lần tới khi bạn làm hỏng một việc, đừng vội tự trách. Hãy hỏi “Cái sai này dạy tôi điều gì, và nó đáng giá bao nhiêu?”. Biến mỗi vết vấp thành một dòng ghi chú để lần sau không lặp lại.

Tư duy làm chủ không phải là thứ bạn có hoặc không có từ khi sinh ra. Nó là một cơ bắp. Bạn luyện nó mỗi ngày, ở bất cứ vị trí nào, và một ngày bạn nhận ra mình đã nghĩ khác, nhìn khác, và sẵn sàng cho những thứ lớn hơn.

Nếu bạn đang đứng ở ngã ba giữa an toàn và bứt phá, tôi mong bài viết này cho bạn một góc nhìn để chọn. Còn nếu bạn muốn tôi tiếp tục chia sẻ về hành trình xây hệ thống từ con số 0, cứ để lại cho tôi một lời nhắn. Tôi luôn tin rằng thứ khó nhất trong kinh doanh không phải là vốn, không phải là sản phẩm. Mà là cái đầu dám nghĩ như một người chủ.

Câu Hỏi Thường Gặp

Tư duy làm chủ có phải chỉ dành cho người đã mở công ty không?

Không. Đây là hiểu lầm phổ biến nhất. Tư duy làm chủ là một cách nghĩ, không phải một chức danh. Bạn có thể đang đi làm công mà vẫn nghĩ như một người chủ: tự tìm vấn đề, tự chịu trách nhiệm về kết quả, nhìn công việc như tài sản chứ không phải như giờ công. Ngược lại, nhiều người đã mở shop nhưng đầu vẫn là nhân viên đi làm thuê. Chỗ ngồi đổi, cách nghĩ chưa đổi.

Đang đi làm thuê thì rèn tư duy làm chủ bằng cách nào?

Bắt đầu bằng ba việc nhỏ. Đổi câu hỏi mỗi sáng từ “hôm nay phải làm gì cho xong” thành “hôm nay tôi tạo ra được giá trị gì còn lại”. Tập nhìn ra ngoài ô trách nhiệm của mình, tìm một vấn đề chưa ai giao và tự đề xuất cách sửa. Và đổi cách đối xử với sai lầm, coi mỗi lần vấp là học phí đổi lấy bài học. Làm đủ nhiều, phản xạ làm chủ sẽ ăn vào máu trước cả khi bạn ra riêng.

Vậy đi làm thuê có phải là lãng phí thời gian không?

Hoàn toàn không. Tôi có 5 năm ở Viettel, từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng, và tôi biết ơn quãng đó. Đó là một trường học có trả lương: tôi được trả tiền để học cách một hệ thống vận hành, cách quản người, cách chịu trách nhiệm về con số cuối tháng. Chính cái khung tư duy học được ở đó đã giúp tôi dựng lại từ đầu khi COVID ập đến. Hãy coi giai đoạn làm thuê là nơi rèn cái đầu làm chủ khi túi tiền vẫn được người khác lo.

Làm chủ và làm thuê, ai kiếm được nhiều tiền hơn?

Câu hỏi nên đổi lại. Người làm thuê giỏi kiếm được nhiều tiền; người làm chủ giỏi kiếm được tự do. Người làm thuê bán thời gian, mà một ngày chỉ có 24 giờ, nên thu nhập có trần. Người làm chủ xây tài sản — đội ngũ, quy trình, thương hiệu, danh sách khách hàng — những thứ tiếp tục sinh giá trị sau khi đã bỏ công một lần. Đó là lý do một người thành mười, rồi thành 500, mà không cần nhân đôi số giờ của mình.

Về tác giả

Đỗ Ngọc Diệp — CEO thương hiệu yến sào Natunest. Tôi xây hệ thống 500 người bán hàng độc lập, doanh thu 3 tỷ đồng mỗi tháng, đi lên từ con số 0 trong đại dịch; song song điều hành một công ty nhân sự 30 người. Trước Natunest, tôi có 5 năm ở Viettel — từ giao dịch viên lên cửa hàng trưởng — rồi rẽ sang mảng du lịch, khách sạn đóng cửa vì COVID. Chuyên môn của tôi: xây hệ thống kinh doanh, quản lý đội bán hàng, marketing nội dung, xây thương hiệu, và ứng dụng AI vào kinh doanh.